“战略”这点事儿

上周末在深圳施炜博士送我一本书《企业战略思维：竞争中的取胜之道》还听了他的一场精彩的讲座。勾起了我一些关于“战略”的一些想法。所以这里就来谈谈“战略这点事儿”

先说“战略”这个词 一般会让人觉得非常“高不可攀”。“制定战略”一般都是董事会总经理的“首要任务”，然后一帮子研究员查数据做表格。我也会不由自主的想起多年前作“战略规划”的苦逼岁月（波特五力,PESTanalysis,SWOT)。不过施博士的“战略思维--空间、价值、能力”让我很有启发。仔细想想“战略思维”又何尝不在“日常生活”呢？

比如说假定“你本身”就是“企业”：最近“全民马拉松”很火，你一菜鸟一看也很心动：分析了下“需求”：自己如果跑马拉松 可以减肥  --这就是“企业发展空间/需求”分析，而且费用也不高，比起其他“减肥方式”，跑步减肥不用节食不用花钱，就费点鞋--这就是“价值”分析。但是你自己“黑跑”了一段时间 发现膝盖不舒服--就是“遇到瓶颈”，于是想加入一个跑团，好获得专业指导和专业训练 --这就是“能力”。

这样一来“战略”看上去其实蛮简单。

按照施炜博士讲座里总结的：其实啊…企业战略就是找“靠谱的人”做“靠谱的事”。这就好比说“美满幸福的婚姻就是、找一个好人，自己做个好人”。

但是为啥现实有很“复杂”呢？那是因为1、对于企业战略来讲 它的主体是企业 是一个组织。组织是由多个“个体”组成 。所以明确“空间、价值、能力”就有难度了。2、有了“时间”这个纬度，战略其实是一种“未来计划”。制定计划的前提是往往假设某些影响因素是不变的。比如施炜博士在本书分析战略的方法是“三个大变量集合中 分析某一群时先假定其它两个不变”：在分析“空间”的各种变量时 将企业内部因素作为常量。可是……“时间就是杀猪刀”，而且现在社会科技“变”的速度越来越快。…所以现在的战略制定 就好比在“一大群互相影响的、不断变化的变量”的混沌世界里寻找最优解决方案的过程。我记得当年我学“运筹学”时就被告知 …这是无解的。

可是即便制定企业的战略很难，即便“企业战略”不再是“一劳永逸的作战计划图”，但是“战略”就像唐僧西天取的那个“真经”，无论艰难险阻，遇到多少妖魔鬼怪 ，也无论唐僧四个徒弟如何个性迥异，都一路“指引”他们西行。

施博士在讲座上用54张牌来比喻企业战略制定中的一些主要的变量。试图从“整体 系统 可解析”的三个角度梳理归类各个变量（也是对本书的高度归纳）。其54张牌中 （1）大王：企业的愿景与使命（2） 小王 是“知行合一”的 有“心力”的企业家。（3）红桃13张牌表示企业的“外部机会”（4） 黑桃13张牌表示企业内部的“模式和资源”，（5）方片13张牌 是代表组织架构 （6）梅花13张牌代表人力资源。

红桃13牌 代表机会

1～6 是分析机会需求（市场 顾客）的角度，7～10是竞争角度

1、市场容量2、需求生命周期：潜伏 生长 成熟 衰落3、需求量的分布/结构-需求弥散:细分空间、多个细分--范围经济4、顾客群：组织化程度：如：美团 大众点评 把“分散的顾客需求”收集起来；知识程度：知识不对称 对供应商有利；谈判地位（社会资本）5、需求属性：（1）强度：刚性需求，细分度：运作模式：1）同质化—>规模化竞争 例彩电2）规模化定制 例地板3）个性化定制 例 橱柜（2）边界：把其他需求替代 如手机替代照相机6、需求模型：客户需求纬度、逻辑关系7、竞争结构： 有（1）哪些竞争者；（2）分类 （3）分布：领导者vs 挑战者 分类，物类群组，竞合关系8、产业集中度 ：产业内部结构用集中度衡量：按照垄断程度，完全垄断>寡头垄断（价格联盟）>寡头竞争>完全竞争9,目前的竞争态势和规则：竞争的基本方式，竞争的制胜因素，竞争规则10、超越竞争：行业中是否有其他方法超越竞争。如苹果 google，技术超越，模式超越（淘宝），增强机制（如教育系统），11 进入门槛：一个行业对进入者的要求（如资金 文化 领导者特色），12 推出的代价，13 总结：好产业/坏产业 新产业/旧产业

比喻13张黑桃=模式+资源

黑桃1-5都是关于商业模式，黑桃6-8经营11-13三大战略

1、商业模式：交易型,平台型，客户资源型（先圈资源再变现）2、目标市场3、价值定位（主张）4、价值网络：价值的生成机制 价值流5、收入方式6、产品生命周期：需求分析--产品企划--产品研发PLM product life management7, 集成供应链 ISC：采购— 制造—交付8，CRM客户关系管理+社区运营9、品牌认知：媒体选择 广告设计等10、区域的拓展 战略空间化11、资金战略12、技术战略13、人才战略

比喻方片13张 --组织的架构

1、企业的治理结构：董事会 股份结构。多元化股权机构是最好2、决策机制3、组织的形态：矩阵制/直线4、职位体系5、责任体系6、分权手册 经营目标责任书 分权7、管理流程
后面都是管控体制
8、要素管控：管人,财 ，物9、信息管控10、风险管控：审计监察11、运营管控：跟踪总结、过程管控12、自律管控：13、价值观文化管控

比喻梅花13张：人力资源

1、人力规划2、人才标准：职位：相当于“坑”3、人才引进 方式流程4、人才发展：培训培养5、人事评价6、人才激励7，人力资源对业务的支持8，干部管理9，人员的流动（轮岗）/重要岗位的人员规划 和重要岗位的人员替换10、组织温度，员工的满意度，企业不是家 但有家的文化企业不是军队 但要有军队的执行力 企业不是 校园 但要有校园的文化。11、企业文化建设：理念体系12、文化落地 文化行动：比如群体拓展13、专题：文化变革

对于战略研究，我觉得需要做如下的思考：

1、因为谷歌和苹果的“基于产品卓越”的战略成功，产品是否比“掌控信息、垄断渠道和强力营销”更为重要？以前我们说“数一数二”战略往往指的是对“市场份额”的占领。可是在“诺基亚”“摩托罗拉”等被“苹果”几乎以“迅雷不及掩耳”速度颠覆 ，你就不得不再次考虑“即便成为数一数二”后，这条“护城河”能保护“城池”多久。

2、企业的竞争优势 往往取决于“掌握资源的稀缺性”。那么“什么是稀缺资源”？互联网时代下，“信息稀缺、配送资源稀缺 、市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏”是否都不再是稀缺资源了吗？那什么是稀缺的呢？KK在《必然》提到了未来的“稀缺资源”的特点：即时性、个性化、解释性、可靠性、获取权、实体化、可赞助、可寻性。在实际应用中如何捕捉这些“新的稀缺资源”？

3、“成本领先”常常是企业战略措施之一。但是以前我们提到“成本领先”就会想到“扩大规模”。因为扩大规模可以把“固定成本”摊薄。可是现在的科技发展让传统“固定成本”本身就发生了很大变化。 以往的“产品开发”“营销费用”“管理费用”在互联网下高科技行业都可以变的很低。比如：几个工程师、研发者、设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品，选定一个客户群试用，迭代改进。不行就放弃 如成功就可以通过网络免费全球发行。有专业的代工厂，连企业内部的管理系统ERP CRM OA都不再一定需要自我开发，云端的saas的各种即插即用的软件 都可以马上使用。连招聘的简历筛选都可以交给“人工智能”的机器人。

最后 战略定位的不同直接决定了“组织架构、创新机制”等内部资源的设置。

“战略”这点事儿