撒切尔夫人:我不需要别人喜欢，我只需要被人尊重。
沟通不是取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题。
一、批评，难听的话也能得到正反馈
批评不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对。批评不是让对方服，而是让他好。
批评起到的作用是刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现。
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完全重启。
1.控制环境
场合:小范围
时间:第一时间，不要攒起来翻旧账
2.定义问题
批评前调查事实经过，你可以这样提问:
今天把你叫过来，是有件事情和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。
发生了什么？
你怎么看这件事？
在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？
要注意批评，要开门见山，让对方知道你的意图。
要用开放式提问来探索对方知道的信息。
3.刷新动作
把批评转移为一个具体的行动告诉对方，怎么才能做对。
这是一个管理协作界面的问题，我的建议是这样这样，当然我也知道你的委屈，他们甚至没有看过你辛辛苦苦整理的文件，但是文件咱都做了就得有效，所以你是不是可以主动发起一次培训，对业务部门集中讲一下操作清单，在现场逼着他们所有人都看了？
4.设定反馈点
比如刚才咱们梳理的动作，可能需要两周来落实，两周后咱们再碰一下，看看具体实施中你存在哪些困难。
5.完成重启
批评总会令人不舒服，所以“完成重启”需要管理对方离开那一瞬间的情绪。
批评的最后一句话一定要让对方说。您可以这样问，这是现在的情况，您说说你的想法吧。来，你说说接下来你的目标是什么？
让对方重申一遍，保证离开的时候能听懂的和你想要的是一致的。
上台阶:如何接受批评
注意不要在公开场合暴露自己的情绪
不要在批评过程中急于解释
千万不要想怎么安抚领导的情绪，应该说领导我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，你看行不行？
别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点:领导你看这样好不好，我完全明白了，我立刻就开始整改，你给我一个星期的时间，一个星期后我来给你汇报一下我的心得和感受，您再指导我一下。
二、提意见，怎么改变自己说了不算的事儿。
先发展关系，再解决问题。
用“”提建议代”替“”提意见”。
提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议。
1.事前征求同意
知悉沟通中的事实情绪和目标，把草稿先打好。
然后说我对这件事有个建议，你想听一下吗？
2.定义双方关系。
要告诉对方我们是一伙的。
比如成为你团队中的成员，我受益特别多，您在这些事上对我的指导是从0~1级别的，
你提意见的对象，如果是跨部门同事，你可以这样说，我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的战友。
我看到你就像看到了，刚进咱们单位的，我自己。
3.提供具体建议
提意见如何常态化。
为了保持团队的开放性，建立制度经常交流，可以这么做。
您希望我开始做什么事情？
你希望我不要再做什么事情？
你建议我在什么地方哪些事情投入更多？
上台阶:如何接受意见？
首先要知道对方在给你提意见前调动了很多心理资源，所以表现出对情绪的接纳，去理解感谢他。
其次一定要给对方反馈。
最后在接收信息时要主动留痕。
三、绩效面谈，怎样事半功倍的发挥你的领导力。
绩效面谈真正实现的是开启未来。
绩效面谈=营造正式感+换框架。
1.营造正式感
第一，时间意义上的正式感要提前预约。不要指定时间，提前和下属沟通。
第二，空间意义上的正式感，在一个独立不受干扰的封闭空间进行面谈，不要选办公室。双方的视线成90度夹角。
第三，话语意义上的正式感要提前设计。小杨，这个季度假如咱们说满分是100分的话，你给自己的工作打几分。
2.换框架
也就是说给员工看看大局。
您知道明年公司最主要的目标是什么吗？你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？你知道这对你意味着什么吗？
比如您看你们年龄差不多又是同一阶段的业务负责人，但你看人家做预算做到什么程度，你的预算是什么情况，这不是做表格清不清楚的问题，这是说明人家逻辑清楚，那他就能带更多的队伍，为什么随着管理的队伍扩大，你不能永远靠你个人的魅力去领导团队，最后一定是靠规则去这么做，所以你以为这只是算账的算账账算得清楚吗？规则意识足够强，那他就会逐渐码出自己团队的规则，未来就能领到更大的队伍。
要让对方在能力发展层面有意识的与更优秀的人对标在对方的能力框架之下，了解自己有哪些能力是可以补齐的。
最后的结尾留给对方说，要把谈话的最后一句留给对方，是让对方有掌控感。
上台阶如何接受绩效面谈
四、主持会议怎样降低你的存在感，提高你的控场
主持人=牧羊人
主持会议=行为设计+全程控场
1.行为设计
设计场地、时间、环境，规则（手机使用规则、发言时间规则、会议材料管理规则）
全程控场
会前积极跑动
开场自我赋能
会中敢于干预
结束出口成章
管理注意力、提及所有人意见、巧妙表达个人想法
附上华普做得思维导图
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