混大的一个同学咨询了关于公司人才体系建设问题，他问我怎么看。我回复他说，你考虑这一块或者说这个问题困扰你，可能是公司在快速扩张或人才有断层危机，人才体系重点在于人才画像和梯队建设，即知道自己要什么样的人才（胜任力）和如何做后备人才培养。后面就一直这关于如何做人才培养方面进行了沟通，不过感觉对他没有实质性的帮助。
我后面也对人才体系建设这一块的知识点进行了梳理，发现自己都是从静态角度来思考，即技术层面考虑如何做人才体系建设，没有考虑影响人才体系建设的其他因素，如企业文化、激励机制和企业的发展阶段及企业性质等诸多因素。量子力学告诉我们，万物都是互联的、不确定的，任何一件事都不可能孤立，否则就如同刻舟求剑一般可笑。如果我们不考虑公司的环境因素，仅仅从技术层面去探讨人才体系建设，那么即使胜任力模型建设得再完善，人才储备机制再完美，最终人才培养的事情还是空中楼阁，这也是为什么很多公司请咨询顾问来做管理咨询后方案束之高阁或不了了之的原因。因为一般公司都是从特定的项目开展咨询而不是系统的做咨询（一是考虑费用问题，二是管理诊断如同看病，头痛医头，而不是全面诊断），咨询公司单从技术层面出具了实施方案，但没有对企业情况进行深入调研和分析，可能是为了节省成本也可能是咨询公司本身不专业。就如公司当年请太和做薪酬方案是一样的道理，薪酬模块跟其他模块是联动的，仅就一个模块来做方案，咨询公司也只能从纯技术层面来提供方案，根本不可能解决问题。
我还发现在沟通过程中自己的不足之处就是以专业的身份为对方提供咨询和诊断，根本就没有了解对方公司情况。当对方提出问题时，直接去诊断对方目前可能遇到的情况，也许诊断的结果是对的，因为对方认可了我的观点。但在做诊断前不是直接回答对方的问题，而是反过来问对方目前遇到这个问题的原因是什么，解决这个问题要达到一个什么目标，公司的业务和人才现状如何等。只有了解了对方的现状和问题的痛点才可能跟对方一起找到解决方案。因此，教练技术比顾问技术更重要，让对方自己找到解决问题的答案，相信对方最了解自己的情况，是教练技术的核心。
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