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（项目管理交流会上的发言摘要）

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无论是我们做为建设方、还是承包方，都是项目驱动型的公司，所以做好项目管理非常关键。现在项目管理已发展成了热门学科之一，各类研究介结项目管理方法的书可谓汗牛充栋，项目管理引起来越来越多人的重视。为什么会这样呢，我认为原因有三：

一是，项目驱动已成为企业生存和发展的一种常态。没项目是等死，项目干不好是找死，已成为普遍的共识，“21世纪是项目管理的世纪“，项目已成为企业的生存方式。

二是，项目干好很不易。

比如项目最常见的五个控制指标：安、快、好、省、廉。而现实在很多项目恰恰是不安、不快、不好、不省、不廉。

有一个需要引起大家警惕，很多企业发起了很多项目，但很少有人很认真地问过自己，我们的项目成功吗？我们实现了当初的目标了吗？这个项目我们做对了什么，又做错了什么。由于缺乏深刻的总结和反思，很多企业项目管理水平长期徘徊不前。

三是，现实中很多企业项目项目管理常识、经验和能力不足，组织项目管理成熟度水平仍偏低，项目管理知识的普及及组织能力的建设仍待加强。

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具体怎么办，通常来讲不外乎以下三种观点和选择：

1、加强学习，尤其集中学习。这样不现实，也没必要。主要是企业生存发展压力这么大，任何学习尤其是集中学习都是要花费很多时间的，是需要讲究投入和产出比的，而且纯知识和课堂类的学习效果有限。

2、能力是干出来的，干就是了。这样做就会导到管理上的盲目性，而盲目干项目付出大代价的例子就太多了，一些俗语也形容这种现象的，如”三边工程、哥仑布流派、六拍干部、救火队员、胡子工程“等。

3、干中学，学中干。这是我最本人最推祟的一种方式，一是，真正的学习本来就是就是一个从实践到经验、到规律再到实践的过程（毛主席实践论、库伯学习圈都曾指出过）；二是，团队学习是最高效的一种学习方式，通过团队员工之间的碰撞、交流、反省、借鉴、分享等实现发散和聚合的过程，系统论中有一种场域理论就是支持团队学习的，如果一个场域营造得好，会产生涌现效果；三是，干中学学中干，学干之间建立起来一种正向循环，学习能立杆见影，得到实践的验证，反过来实践也促进学习，只有可以良性循环的学习模式方可持续。

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那么这种干中学，学中干怎么做呢？简单来说，事前有谋划，事中有控制，事后有复查。

事前有谋划。就是重视项目的选择和论证、重视项目计划。项目管理中有一种俗语叫”慢慢计划，快速执行“，所有失败的项目总结时都会提到相同的一点，缺乏了事前的计划性。可以说项目成功与否，项目计划阶段工作起到了不容忽视的作用。

事中有控制。控制的一种很重要的措施是是包括重要里程碑在内的阶段评议，评议的目标是确实项目进展是在围绕着项目目标进行，确保变更及时处理，必然时进行纠偏和采取纠偏措施。项目管理中有个术语，叫Phase-gate，阶段关卡，项目关卡的评议对项目成败非常重要。

事后有复盘。联想公司发展起来的一个秘决就是项目的复盘，而且是柳传志亲自带头复盘，项目有意外、失误不可怕，可怕的是你能不能不汲取教训，不要在一个坑里重复摔倒，始终爬不出来。

当然一个公司要养成干学学中干的习惯，从熟悉学干结合的章法，到进入和收到实效，肯定是需要一个过程的。俗话说，只要方向选择对了，就不会嫌路远，那怕微小，前进一步有前进一步的惊喜。

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公司项目管理能力的提升，有很多方面，其中项目管理知识是一方面，这是快速提升能力所必要的，很庞杂、琐碎，如果让谈点应该学点什么，我想说的是：

一、知晓项目管理知识体系

有人整理过项目管理知识体系，我认为概括的挺好，摘录如下：

一个目标：尽量使相关方满意；

二个层级：组织层级、项目层级；

三个层次：科学、艺术和哲学；（基层管理、中层管理、高层管理）

四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段；

五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；

六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用；

七个问题：What, Why, Who, Where, How to do,How much。

八种资源：人力、资金、装备、材料、信息、技术、环境、时间；

九种方式：系统论/控制论/信息论/耗散结构论/协同论/突变论/WBS/网格计划/挣值法

十大管理：范围管理、沟通管理、采购管理、风险管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、整合管理、干系人管理；

13项标准：目标/领导力/人员/资源/过程/资源节约环境友好/管理创新/客户结果/人员结果/其它干系人结果/资源节约环境友好成果/管理创新成果/项目主要成果；

46个能力要素：技术能力（20）、行为能力（15）、环境能力(11)。

多个管理主体：投资方、总承包方、分包方（设计、实施、监理......）等；

全过程评估：立项前、项目中、项目管理、项目管理、项目后评价。

（注：来自马旭晨《项目管理哲学》一书）

二、学点项目管理内的辩证法。

1、关于分解与整合。

科学管理的逻辑是复杂的事情简单化，简单的时候数量化，数量化的事情专业化，专业化的事情模块化。其中第一种主是分解，“世上无难事，只要肯分解”，马斯克“移民火星”大胆而天才般的创业计划，之所以有把握实现，最主要的手段就是分解。WBS工作分解结构是项目管理中一个重要工具。

但做好项目管理工作又需要整体来看，各要素之间是相关联的，相互影响的，不能犯“头疼医头、头疼医头”的毛病。如成本、质量、范围之是是关联的，处理一边不能忽视另外两边。项目计划可以分着做，做完之后还要审视其相关性，一个计划的调整，也会引起其它计划的相应调整。

2、关于计划与弹性。

项目管理最重要的一原则是“慢慢计划、快速执行”，但现实中“计划往往没有变化快”，甚至有人说：“我们做计划的唯一目的是做完计划后撕掉计划”、“计划计划，墙上挂挂”，这是对计划重要性的误解，其实我们很多的项目结果不好，是你不会做计划。

做计划常用的一种方法是做滚动计划，计划不应僵硬和死板，而应该的动态调整的，所谓年、月、周计划的结合和统一。另外现实总的丰富的，意外难免会发生，办事时要弹性，但要坚持“原则有例外，例外有原则”的原则。此外，一个成功的项目经理，做人际协调、成本及时间方的取舍方面也要保持弹性，有弹性的生命体才是鲜活的，项目管理也如此。

3、关于过程与结果

有人问结果重要还是过程重要，其实在项目管理中这是不是一个问题。因为有过程才会有结果，另一方面没有结果的过程讨论起来也没有意义，讨论过程与结果的重点应放在结果上。

所以关于结果有三种说法：

结果第一定律：结果>过程，做事一定要有结果；

结果第二定律：有交付价值的结果>无交付价值的结果，比如你设计的项目要赚钱，可真的赚到了吗？

结果第三定律：能复制的结果>不能复制的结果，比如你的项目经验形成的文字，写成了书，给人带来了启发。

三、区分以事以主还是以人为主

项目管理简单说就是：做正确的事，把事做正确，获得正确的结果。

在不同管理流派中，有的把项目更多地看成是一件事，如美国PMI；有的更多地把项目看成一个组织，如英国P2。而在中国语境和文化下，项目可以看成既是人，又是事，而且人的因素更关键和重要一些。

项目过程是一个逐渐细化的过程，也是容易产生矛盾和冲突的地方，所以参与项目、大项目往往是有志青年获得历练和立功的过程，但项目经理不是谁都能干得了的，也不是人人适合的，一世英名毁在某个项目上者比比皆是。

所以项目管理界有句俗话：如果你爱一个人，请让他当项目管理，因为那里是天堂；如果你恨一个人，也请他当项目管理，因为那里是地狱。

不过，我个人的建议是，既使项目是地狱，你仍然要干项目。

今天我谈了项目管理为什么越来越重要，如何不断提升个人及组织的项目管理水平，关于项目管理知识我们应该学点什么，注意点什么，希望对大家有所启发。