创业半年了，随着半年来产出的系统同步上线，以及同时启动两个大项目。新问题、老问题、线上问题、线下问题，接踵而来，感觉有点应接不暇，疲于奔命。对于创业的艰难心里早有准备，但来的真的很快，业务问题还不明显，管理上的混沌状态已经初见端倪啦。
越是这种状态越是效率不高，不能恶性循环，因此我需要理一理，发现一下问题所在，同时也寻找一下解法，让自己轻松，也让自己成长。盘点了下，问题很多，排名不分先后，列举于此，病逐条尝试给出解法：
1. 自己全面负责线上问题以及老系统优化迭代的测试工作，这个占了自己30%的工作。
问题分析：
为什么自己来测试？因为没有专职测试，老板不同意招，额。。。我可能太容易妥协了。
为什么占用了30%的工作？显然是效率不高啊。根本原因是bug反复修改总是不能一步到位，浪费很多测试验证时间。并且老系统中的问题没有及早发现，而是等要开始推广了，才开始关注问题。
解法：
招聘专职测试，如果没有hc，那么分散测试任务，大家共同承担测试工作。
反复出bug的地方，要彻底分析代码，如果必要干脆重写，总是反复，时间和重写差不多了，bug的反复还有一点就是部分成员的编码能力问题导致，这个没办法，记不得，只能满满培养，等待成长。
每次系统上线，必须强制大家用起来，尤其是突前的业务团队和运营团队同学，尽早反馈，后面要盯紧。
2. 系统复杂度越来越高，技术债务开始出现，应对技术债务，消耗大概20%时间。
问题分析：
由于对前端不是很熟悉，前期的前端架构问题太多，目前大部分的技术债务都在前端，虽然重新搭建了新的架构，但是新架构的推广还需要时间。
历史遗留问题，终归要解决，前人的问题，我们不得不面对。
解法：
后面坚决不欠技术债务，不要想着时间而对技术妥协，这点时间花得起，不然后面浪费更多。
历史问题要及早解决，如果项目已经做的很大了，会发现，根本无暇估计更老的问题。
3. 同时并行开发两个大系统，沟通和跟进时间占用30%
问题分析：
两大系统分散精力和资源，而且每个项目都不能完全放手。
团队缺少独当一面的成员，可以给自己分担更多。因此无法放权。
解法：
多核工作是管理者必备技能，要管理好自己的精力，提升大局控制能力。
要尽快培养可以支撑团队事物的顶梁柱型员工，发现好苗子坚决投入培养。
敢于放权，善于放权。
4. 人员管理，占用20%
问题分析：
人的管理虽然比不可少，但是20%感觉还是较多，这里的20%真的是花在言传身教上的时间。究其原因，可能还是人员整体素质问题的。创业公司，招人成本低，招不到大牛，只能招有机会成为大牛的人，甚至是仅仅可用的人（哎，好无奈）。
解法：
20%的言传身教比例太高，后面要控制在10%以内，也就是10小时中1个小时用于培训员工。后面的人员管理，主要通过项目的推进来完成。
培养人的时间应该集中花在有机会成为别人导师的员工身上，这样他成长起来就可以分担自己的培训工作了。
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