2020-03-08

培训经理人三把刀

一，培训经理人的核心竞争力，

一个培训10年和两年的培训经理到底有什么差异？

也许你脑子里会有无数的词汇，比如说10年的人他的培训经验很丰富，可以很便捷的次元库找到内外资源的匹配，资源确实很重要，但是如果一个优秀的甲方，足够优秀的话，资源也会像他，所以就不成为一个核心竞争力，

有人说10年的人具有非常好的控场感染能力，没错，这也是一个必备技能，但它并不是核心技能，

也有人说我们觉得一个10年的人他可能在向我们的交付上非常熟练娴熟，

两年的经历看上去要成熟稳重多，没错，项目交付也是很重要的一个方面，但不是全部

一个优秀的培训经理到底需要什么样的技能？有人说需要行动学习绩效改进企业的需求分析，课程开发，需求分析等等，全部下来二升时种的，但全部下来有没有哪项是真正核心的专业呢？

来看一下的话可以分成这样的两大类，

第1类是培训内容，

比如说领导力这里面就比较多了，像激励授权影响力，怎么管理下属辅导下属请领导故事，领导力等等，

通用技能演讲表达受理

各行业相关的，比如说能源行业，

财务，兼职审计，pmp，人力资源管理等等，这些都是内容，

他的主攻方向就是通过内容的传达和技能训练让培训的学员获得技能提升和行为的转变，这是一个类别，

另外还有一个类别是近年逐渐升起的，我们称它为培训的技术流派，

培训的技术流派，

比如说现在很流行的视觉化的，视觉化的呈现。比如说复盘丝筒内系统会虚拟教室翻转，课堂在线学习微课等等，

这些是通过培训技术，我们知道培训是一项非常艰苦持久动力的这样一个活动，需要学院的内生动力，

培训技术的诞生也是通过技术的方式让他们更持久的去保持培训的动力，去学到更多的东西，也是对培训非常有帮助的，

培训经理做什么事情呢？如果培训经理只有一项工作的话，那就是把培训的内容和技术结合起来，

去匹配企业的战略需求，

如果用一句话来说培训经理的核心能力的话，我们认为就是匹配资源的能力，

在匹配资源的过程当中在做培训设计的过程当中，大家可能遇到过很多的理论指导，

比如说爱的模型，

从分析设计开发实施一直到评估，不管是培训还是课程的设计，都可以用这个流程，

现在这个流程可以变成循环往复的过程，用的是敏捷迭代开发，我们知道现在的培训需求变得越来越紧急，需求多样，要求我们的培训经理要有快速反应的能力，所以敏捷迭代开发就应运而生，

他也是通过设计样图评估几轮的小步快跑之后产生厌本ab，最后形成一个黄金版本，那么在这个过程当中不仅仅适用于培训课程的迭代，也用于常规重复性培训项目的迭代，

这是另外一种迭代开发的模式，

六地开发法则，界定商业的收益设计完整体验引导，学以致用，推动学习转化，实施校技校知识评估学习效果，

关键在于它是交付在确定商业收益的部分，它的关键点在一开始就把商业收益，

把最终培训的效果以终为始的定义好了，

不管从培训流程来讲，从培训目的来讲，或者说从培训的速度来讲，这些都是非常好的一些培训的指导理念，

同时我们也要反思有没有一种方式更适合全面的去覆盖培训的各个领域，

有人问培训的客户是谁？是我们的学员吗？有人说不是学员是用户，客户是学院的老板是领导，

有人问，

学院的领导是他是我们的客户吗？还是我们的培训伙伴，课程的内训师，他扮演什么样的角色，有哪些成本就来源于何方，我们通过哪些渠道跟培训的学院领导去建立连接，有没有一种全景图式的方式，能够把整个培训放在一张表图里，一家流程比较完整的表达出来呢，

我们尝试，把培训当做一个内部的商业运营的方式，当作一种自己完整的培训或者完整的商业流程来进行体现，我们来尝试这样这样的一种归纳，

我们会看到我们的伙伴中的伙伴，课程的老师，人力资源选用育留的其他模块，那么客户呢，包括学院各级领导，我们通过培训项目，有的企业里面还有学习平台，微课在线学习，面授的方式以及在线的方式把大家串联起来，

成本结构包括培训学习的经费内外部老师的课酬收入是什么？培训的根本，它是一个成本部门，所以他的收入来源是公司的预算，

在整个商业画布当中最关键的三个环节是，培训的关键活动是什么？

它的核心资源有哪些？价值？主张是什么？

价值主张是给我们提供什么样的产品和服务给我们的客户？

一，

首先是第1个要点，切关键活动，

关键活动就是需求的痛点，

先问大家一个问题，你认为培训的管理活动有哪些？

有人说我们的流程有分析设计需求，设计效果，评估培训交付这么多的环节，其中最值钱或者最核心的关键步骤是哪些？

我们认为有三个第1个是培训需求的，培训需求的一定是培训开展或者人才发展的第1步，一旦需求理解错了，那么后续的所有流程都会复制东流，所有的辛苦就会白费，所有培训的需求非常重要需求理论之后，第2部是比较大的一步是整个人才发展项目的一个交付这是一个统筹的过程涉及到资源的各个方面流程的把控需要很强的统筹和组织能力，这是第2部人才的交付，

第3个非常关键的活动，是系统性更加系统性的活动，培训体系的建设不是一两年可以做起来的，往往需要三五年甚至更长的时间，才能把一个企业或者一个企业大学的培训体系比较完整的建立起来，这是培训经理非常重要的一项工作，

培训需求，人才项目交付培训体系建设，是一个培训经理醉河间的关键活动。

理清问题的方法有很多，就像树上会找到很多职业，比如专家研讨法把所有的专家放在一个场所里面，由他们去研讨，培训到底需要什么样的需求内容，

关键事件法，举一个例子，如果有一些重大的安全事故，

或者服务项目的事故之后，我们会看这些事故的背后有哪些趋势，通过这个关键事件去理定，在培训方面有哪些可以做努力的地方，比如说在技能的培养我们经常用到的观察法，去看成熟的技能工人和一些新进入行业的工人之间，他们有哪些差别，

比如访谈1对一的访谈焦点小组的访谈，我们面对高层的管理者或者学员本人都可以用到，

大家比较经常用到的问卷法，

在很多关于培训设计的书籍或者培训设计课程上都把这些方法当做一种并列关系来做，

别的关系的意思就是可以选a也可以选b，我们认为所有的这些方法在实施之前有一个优先使用的方法，这个方法，在教学当中往往会，最后来说就是文献分析法，

一定要放在最开始来做，为什么？因为我们觉得他是这些培训方法，设计之初，应该要进行调研部分最开始使用的，

我们不能走到领导的办公室里去做调研的时候，拿着一张空白的纸说领导，你认为我们今天要用到关键人才的培养，最需要学习什么内容？或者说早期的专家，我们要开展一个关键人才的培养，你觉得关键人才应该培养哪些内容？

我们在问卷也好访谈法，专家调研法，都要有一个半成品的内容输出到访谈当中，问卷当中让大家有的去放屎，半成品的结果内容从哪里来就是从文件分析当中来，

文献分析可能有很多种应用场景，

例如如下三种方法，

第1种就是文献分析家高层反弹，

高层访谈之前我们会收集一些内部已有的一些资料，第1种资料就是内部标准，举例我们在2014年要开始意向大区总经理的培养之前，使用了问卷分析的方法，这批学员过往都是担任单体项目的负责人，把它们提高到一个区域总经理的位置，他们的职责范围和能力需求就会有很大的不同，这个时候我们就要看一下内部有哪些文件能够支持这种，这种不同，首先我们看到的就是领导力的标准。

它内部的领导力的标准一共有8个方面，每个方面都有4个层次，每个层次都有详细描述，这个时候我们就去看这些学院现在达到了什么样的行为层次，他们将来要做区域总经理要达到什么样的层次，这些层次之间的差别就是培训应该支持的部分，

除了内部领导力标准以外，大家所在的企业还有很多其他的标准，比如说质量标准，业绩标准，流程标准，这些标准系统文件都可以作为我们文献分析的一种书，第2种输入人才发展项目大部分都是有针对性的，

我们可以拿出来，就是岗位说明书，我们把大区总经理的岗位说明书拿出来做以分析，

大部分有三个部分，职责范围，任职资格特别要求，

经理人在走向更高的岗位上，他们会发现他们面对的人群变得不一样了，面对公司的董事会，企业高层，政府和大企业的客户，甚至原本下属有两集，随后会变成三级4级，5级的下下属，这时候对他们领导力的要求，面对的人会导致他们的能力和需求不同，岗位说明书也是其中一个方面，

第3个输入就是工作手册，

我们请成熟的岗位，总经理们写出他们每月每周每天要做的工作，这些工作当中我们这些学员不仅能接触到的条目，就成为我们培养的一个目标，

培养了一个对象，

所以我们在系统的梳理内部标准岗位描述和工作手册之后，才出了一份已经有了初步结构的访谈大纲，刚到我们的班主任团队这个时候在做访谈的时候就能够有的放矢，

也能够给我们的领导团队一些启发，所以这是我们分析的第1个作用。

其实对于比较确定的岗位，我们也确定知道他需要什么样的技能，所以用文献分析加访谈的方式，

有的时候我们会遇到一些比较模糊的需求，

岗位行业，举例来说，培训需求，培养内部的综合能源，综合服务人才，这个需求应对的是整个行业的转型，

从过往的这样一个结构，转向综合的，多种形式并存的这样一种结构，当我们的企业，综合到底是一个什么样的定义？

很多行会资料，媒体对综合的定义是不完全相同的，每一个行业的定义都不完全相同的情况下，如何去定义这个行业从业人员的素质需求呢？这对我们来说也是一个很大的挑战，不可能贸然的就去开始做调研，问卷访谈，所以第1步还是做文献分析，

寻求内部和外部专家的帮助，设计了一种方法，梳理了整条我们想做的综合能源的价值量，把整条价值链拉开之后，发现传统能源行业中，转变成新行业中，需要原有的能力加财务加数据平台，加客户需求管理，整个价值链拉开之后我们就发现对我们的学员来说，不仅仅专注于原有行业知识，还需要数据平台支持客户管理，财务理念，

这个时候我们在去看企业内部资源当中，我们可能有有很多内部的财务可能会提供财务专业知识技能和信息化部，他们会提供数据平台的一些经验，有了这样的价值链分析的内容之后，我们在做内部调研就变得容易很多，我们把整个团队拉到我们综合的项目上，这是一个消耗比较大的一个工程的项目，

这个项目已经运营的部分上，我们看综合是如何硬件的，在这个过程当中去引进我们整天价值，价值链的数据是不是正确，文献分析家内部调研我们才产生了最终的人才的一个方案，

这是对我们对岗位不太确定的情况下，我们如何做文献分析，

第3种情况是更加模糊，不确定的情况我们如何，

危险分析，

国家在培养年轻干部，对于企业来讲也在培养年轻经理人，去掉去年收到一个重要的培训需求，培养年轻经理人，

给了一个关键词就是未来，

什么是未来我们也不是特别清楚，我们现在的微信媒体上，

看朋友圈里都在转发什么是未来，有人说是AI机器人，大数据，云大无疑是未来，每个人的描述都非常碎片化，这些碎片化的内容加在一起是不是就是我们需要的未来呢？这可能也是片面的，我们需要找到一个比较权威的方式，和我们的工作相关的方式，去描述究竟什么样是未来，

我们找到一家专门研究未来的咨询公司，他们的一些研究文献给出关于未来的工作，他提出了6个方面的未来，90后00后的崛起，可能给我的经理人带来更多的管理挑战，更多多元化和个性化的需求，比如说社会的治理方面，全球化，本地化的分工，清洁能源对我们来说也是非常重要的，技术上面的未来，大数据关于数字化，人脸识别等等，关于组织文化也有很多关于未来的概念，比如说快速的迭代颠覆被颠覆，关于工作的场景，更多虚拟化的远程和工作放进来，新的组织方式，新的组织，未来的组织方式，更多的全方位的营销和现在的商业模式等等，这些都是关于未来的，

而这些未来就会在一起，我们学了三个关于未来的题目，

互联网，智能制造，新能源，

这三个主题选定之后我们会发现，从文献当中我们还应该看到实际，在中国的土地上有哪些企业真正在进行这些关于未来的理念，

我们找到了6家跟未来相关的跟我们定义当中未来相关的机会。去探索他们所研究的未来。我们一起去探讨关于未来，延展方式，文献分析加外部调研，最后形成了我们

未来人才的培养项目。

二，

讲了如何切痛点？我们讲第2个关键点如何去承接成果显化价值

价值，

做一个培训经理来说，他的价值主张在哪里？他提供什么样的成果？什么样的成果给企业，是企业所需要的，

可能有4样东西，培训经理输出给企业是认为比较有价值的，

第一，提供给企业员工个人的发展，企业最终留人不仅仅是平台薪酬，更重要的是事业留人留人，培训留给员工个人，使个人成长和发展，第二是组织能力的提升，我们系统在组织当中去沉淀一套组织的知识沉淀，

组织管理语言对组织是有意义的，第3种是企业文化的传播和企业制度的宣贯，

很多新人，入模子培训由企业文化宣布，新经理人的转身培训，文化制度的统一，是培训工作者来讲，很重要的一个工作方面，第四，直接介入业务课题的解决，

比如说像复盘行动学习的项目，其实都是属于业务课题直接介入的一个解决，这4种我们认为是提供给企业非常重要的4个方面，

很多人特别困惑的是我们如何去验证这些培训的成果，

我不知道科室有4级评估法，

第1级评估是满意度的评估，很容易做培训，结束之后大家发一张满意度的评估表或者做一些访谈，看学员对这场培训的满意度如何，但是这也往往是培训的支持者，或者说我们的老板不买单的，第2种是学习成果的评估，通过考试的方式我们来看看学到了什么学剑的多少，

第2层的评估往往需要使用一部分的组织资源，第3层是行为的转变，

行为的转变让学员回到培训岗位之后，看一看他们的行为有哪些变化，提升，第4次的评估是roi或者是说汽车企业收益的财务评估，

第3层的评估，一旦行为层之后就需要企业投入大量的资源去观察验证，更不要说第四第4期财务的评估，

很多可能是并不是培训提高知识的，他受到的影响因素非常多，所以第3题和第4集的评估都比较难做，

我们是如何去验证培训的效果是否真实有效落地，

创新需求的，

真正落地的一个图片，

从基础研究到产业化，过程很长，缺失的部分这个部分往往是高风险，高投入需要大量的资金，大量的资源的投入去验证，最后才能变成企业的成果，这个部分很少有高校或者企业去涉足孵化，培训其实也是一样的，

从战略需求产生内外资源的输入一直到可验证的结果，其实中间也有一个死亡谷，

希望把培训的效果的验证，放在项目的关闭之前，在培训项目关闭之前，所有的培训学员回到它原有的工作岗位之前，就能够验证培训效果，我们的培训经理能够控制的，能够把握的

第1种方式，前后测考试，

考试适用于技能和知识类的培训知识类的课程，我们在一般的考试之前会加一个部分，就是前端的测试前侧和后侧的比较会明显的看到我们培训的效果，

举例，在做海外人才培养的时候，培训效果海外人员很高的，是一个英语水平的提高，我们选拔出的学员在进入项目之前，用雅思口语的方式对他们进行了培训，进行了一个检测，包括口试和笔试两个方面，30天培训结束之后再去验收大家的水瓶，会发现前测平均分和方差与后段产生了较大的差异，通过差异对比明显的看出验证的效果，所以说前后测考试是一种比较简单易行的操作方式。

考试这种方式比较适用于知识型技能型这样的培训项目，对于领导力或者是对于行为改变这样的培训项目前后测试不适应了，

也有一些比较实用的常识，我们在大区总经理培养项目当中，尝试使用了前后测的方式，用行为改善的方式来进行测评，这个项目为期18个月一年半的时间，时间长，这些学员在进入项目之前，用了测评的方式，内外部咨询公司一起做测评，主要测评两个方面，第1个方面是他的个人管理行为，领导方式的丰富性，第二是他直属的组织的组织氛围之前进行了一次大规模的调研，包括他个人的自评，360评估下属对他的评估，

评估，18个月之后重复做了同样的评估，来对比他们领导力的差异，发现比较可喜的是有几个方面的变化，自评的部分，和其他360的苹果，评估结果比较趋于一致，过去他自评的结果跟360评估的结果差异比较大，18个月之后平谷区一致，第二就是他领导力的一个丰富性，一共有6种方式我们去评估它能够产生的领导方式，愿景是关系式，蔡士林考试辅导是授权式，创新是，18个月之后的培训之后才能够比较熟练的，根据下属的不同，强碱的不同，采取不同的领导方式，第2点我们看到18个月之前，经理人学院他们大部分是从业务岗位走上来的，所以在过往的领导风格当中，比较偏重的是使用这种指令是领跑式的领导风格，18个月之后，指令和领导似的风格降低，参与式，让下属参与决策，参与这种风格上升了，第二是创新式的领导风格，能够更多的创新，更多的创意在里面，就是领导风格上升也是我们比较容易，喜闻乐见的一种方式，通过测评前侧和后侧的对比也能看到领导力或者是说行为的改善。

测评工具的使用能够向我们很好的去反馈到这个学院在前后测行为的差别，

除了没有其他方式能够在培训项目的关闭之前，

还能够形成一些培训的成果，

也有一些实践，其他的方式，第1种是虚拟团队项目，

每一次把培训的学员聚集在一起的时候，他们都是一个非常丰富的资源，第一它的本身有个人所擅长的专业，第二他们也都是组织关注的一些高潜人才，所以把它们聚集在一起，其实对我们实施一些虚拟项目是非常有帮助的，我们尝试在组织当中去寻找一些虚拟的培训项目，看能不能在培训结束之前去实施，

寻找什么样的虚拟项目符合学员的水平和要求呢？

第1种就是阶段性需要的项目，

有的时候需要有的时候不需要，这也说明在企业当中它不需要用一个专门的部门，或者专门的机构去行使这样的职能，它是阶段性需要的，第二这个项目一定要与我们的学习内容相结合，跟我们的学习内容在一起，

第三专业性一般，

如果需要大学4年的教育或者需要很长时间来学习的话，他不是用做一个培训项目去做，所以学员可以经过简单学习和工具的使用之后，就能够掌握其中的技能，所以专业性一般，第4个项目对组织有意义，对高层领导的参考也好，对学员自身能力的提高也好，

对于组织的改善也好，各方面的帮助一定要对组织有意义，所以阶段是需要与学习内容相结合，专业性一般与对组织有意义，这是一个方面，

寻找企业内部的虚拟项目的时候找到了三种类型的虚拟项目，

第1种是商业模式的研究，现在企业内部的业态也越来越丰富，需要根据时代的变化去探索更多的商业模式，这个时候把学员组织起来，一起去看一看企业里面的这些商业模式运转的顺利与否，财务指标如何，客户和商业伙伴如何，渠道线路是否通畅？他的成本收益什么样子？比如说我们探寻了煤炭业务，这些的商业模式，那么商业模式跟我们学习项目中的哪一块内容相关的战略，财务预算制定部门的业务都是相关的，

第2种内部审计项目，

审计的工具不能掌握，同时我们也给他们提供了审计的专业人员，去做工具的引导和包括后面的数据和梳理，我们让学员分阶段的，到我们的工厂，项目上去，对于工程教材建设运营财务，对于各个职能，他们的合规性合法性，文件流程是否完善，去做一个梳理，在这个过程当中不仅仅是让学员看到，

一个完整的审计项目如何进行，同时也看到一个组织运转的各个方面，第3种就是组织能力的诊断，

很多企业，也做过主持能力的诊断，就跟人力资源的学习选预留的内容有很大的关系，组织能力，组织当中的文化思维，借助如何对战略的承接，如何员工的能力，员工的治理架构是不是符合企业的需求？组织能力的诊断也有一整套完整的工具，方法论给到大家，在这个过程当中他们去了解组织能力，人力资源跟战略的关系，对于学员他们对整个概念性的逻辑，包括对组织能力的学习都是很有帮助的，

三种类型的虚拟项目实践他们的流程基本一致，

第1步方法的讨论，工具的学习，第2步人员的访谈，现场调研，第3步工具的使用编制报告，第4部中期的汇报和报告的修订，

4个步骤形成的报告，对我们的培训学员有所帮助，以至于对整个项目结束之后，人员分配之后，这个报告留下来对管理层，对于这些被审计项目或者是被作为商业模式研究的项目的管理层来说，都是非常有帮助的一份东西，这也成为整个培训项目的一个成果，她是城市的一些标志，除了虚拟团队，

我们还是见过行动学习。

对所有主持人而言，形成了一整套对于行动学习非常熟悉的流程。通常分为两个部分，第1个部分就是命题作文，在一个周期，比如说新员工培训30天的周期开始，我们给宣工8个命题，如智能制造，行业研究，现货市场，机器人3d打印等等8个专题，30天当中会给他一些专业的输入，图书馆的资源专家的指导，实地的考察，30天之后，他们形成课题小组来发布他们的命题作文，他们在这个领域上面，有哪些创新思考形成哪些成果？第2种是半命题，作文只给出领域，比如说海外人才培养项目上我们给出了三个领域，

海外职能，海外项目管理，国际研究学员两两组队，30天的一个培养项目，在之前拿到题目当中，可以变换题目，也可以变换组队的方式进行调研，研究30天项目关闭之前对我们的评委项目的支持者来做发布，

行动学习当中有一个关键点就是人员的安排，人员的协助，

行动学习当中会提供三种角色，第1种角色就是行业专家，会提供给他们工作的经验，行业上面的一些洞见，资料，他们的一些内参，过程当中，辅导他们去做课题的选定内容的组织，第2种是催化师，也可以叫引导员过程当中去组织大家去做讨论，帮助课题以更加逻辑化的方式来呈现，最后做路演的辅导，第3种就是评委，那么评委，通常来说，领导就是我们项目的支持者，那么在海外的项目当中，他也是我们还有部门的管理者，通过这样一个培训来选拔进入国际业务部的人才人选。所以他们对行动学习的课题有12万分的热情，课程的答辩过程也是一个入职的一个答辩过程，这个是行动学习的课题。

三，

第三部分最重要的是切到资源，

如何去创造资源？

对于培训经理来说有哪些？你可以应用的资源主要有两方面，第一就是你所在组织的培训运营的团队，第二就是内外部的一个资源，

企业培训工作的人少之又少。虽然也有一些培训兼职管理员，但是要承担起这么大规模人群的培养工作，确实不够，这个时候就要对资源做一些，管理资源匹配，资源更重要的是去做创造资源，

资源永远是有限的，

培训资源也永远是有限的，他只能投放到关键人才的身上，怎么样去衡量关键人才有4个比较关键的指标，第1个指标是战略相关，培训的人群跟战略跟今年的商业计划密切相关，会给予比较高的分数，第二是覆盖人群的广泛性，在企业当中覆盖很广泛，有很多人从事这样的职业和岗位的话，我们会给予比较高的分数，第三是资源的支持，手头的内外部资源，现有的资源如果能够支持，而不需要万丈高楼平地起，再重新去找资源的话，我们会给予比较高的分数，第四是培养周期，周期比较短，粗频率比较快的话，会给予比较高的分数，

现在这样的一张雷达图上，雷达图的面积越广，会培训项目的优先级越高。

整个培训体系。我们采用标靶当中的4个部分是我们关键的4类人才，风电国际化火电综合能源，这是跟我们的战略主题相关的，这4个战略主题延伸出去，一共有4条箭头，每个箭头上面都会有三层的虚线。最内层是我们最关键的人才，学院，亲自操刀倾力倾，投入最多资源的这样一群人，从培训的设计资源组织整个效果的验证，全部由自己亲力亲为，第2个圈层和我们相关的专业部门，和我们相关的大区一起组织，提供内外部的师资课程的供应商，整个培训项目的设计上面的指导，培训的运营是我们的大区和专业部门来运营的，合作的培训项目，最外面一层，是由大区主导，有职能部门主导的培养项目，提供更多的是平台，校区的平台，在线学习微课平台，通过平台的提供来帮助他们，由他们主导来进行培训项目，这样的力量分布形成了一个标靶状的培训体系，让我们从培训体系当中很容易的看到，我们的专注度以及我们培训资源究竟投放在哪里？

培训项目当中有领导力，学员工，

专业人才等等，这么多的项目该如何去组织？我们的资源有限，一切从群众中来到群众中去，

一切为了群众，一切依靠群众，

培训人才发展的工作，他一定是一项走群众路线的工作，

非常关键的先进分子，

内部专家，由企业最核心的，关键的专业知识的成绩也是我们企业最核心的，一部分人才，第2种叫探索者，也就是内部培训师，做内部培训师的人，内心有一些小火苗的人，他们愿意在自己职能范畴之外去做更多的探索，为企业提供更多的价值，是我们值得争取的人群，第3种及集客微课开发师，他是从我们的应届毕业生当中去发掘出来，是年轻人，对于多媒体h5，对这些新技术的应用都有着极其浓厚的兴趣，来帮助我们做微课和在线课程的开发，第4类，培训管理员，他们是兼职的。背负了很多的工作啊，来自各个职能部门，身上有各种各样的工作培训只是工作当中的一部分，这4个人是我们在群众当中应当争取值得投入的4个部分，

如何为他们赋能？对于第1种专家专业人士给他们提供福利，外送学习机会，知识萃取工具，任职资格，晋升的时候给予加分，通过学习地图工作坊的形式，把他们的知识技能转化为学习地图，成为企业知识的沉淀，

第2种，内部培训师是企业内部的一个虚拟团队，

给他们提供的是完整的课程报，不需要他们再去做二次开发，拿到之后直接上课就好，包括手册，视频，授课技能辅导，案例开发辅导，对于这部分人持续的做内科叙事的课程开发和复训，内训师的复训，第三部分，

多媒体开发的一些辅导，去作为师兄师姐，卫宣公的飞翔的机会，外部学习获奖的机会，每年都会把它们做出来一些优秀的多媒体和微课的作品，拿到一些国内的评奖机构上去评奖，获得一些奖项，把这些奖项给到他们个人，获得了很大的激励，

这三部分人他们的很多输入产出的是4样东西，第一就是学习地图，

由内部专家产生，第二就是内部培训师，他们产出的是行业专业和通用课程的课程目录，第三是微课开发师，产生的是内需，这一批值得投资的人的名录，包括行业专业技能，我们把这些东西给谁呢？把它投入给培训管理员，让它形成一个良性的正向循环，通过培训管理员的年度会议把这些资源投给他们，我们需要培训管理员帮助我们做什么呢？第一培训管理员和人力资源部门一起去开发战略导向的培训项目，第二要求他们去完善我们的培训数据库，把他们的培训项目都录入到我们的培训系统当中，第三由他们去维护我们活跃的培训基地，我们只有把资源投入给培训管理员，他们能够有武器有装备去我们的培训系统去进行服务，这是我们说的从群众中来到群众中去这样一个循环，我们说既然走群众路线，

不仅仅是优秀和先进分子，还应该团结一切可以团结的力量，这不仅包括我们的兄弟单位，校企合作，培训平台，可以做成一个宣工和高企高校校企合作这样一个平台，员工家属，可以通过我们的培训项目，以辅导员的身份或者其他的身份加入进来去看看我们的学院，或者说我们这个行业的工作情况，比如说通过内部的慈善创新委员会，新任的经理人和导师，双向的导师计划等等，在这中间有很多可以探索和研究的内容，因为时间的关系，希望大家找到一些更加可以发挥影响力和创造力的方法，

培训就像一个小树苗，他将来会成长为参天大树，培训和人才发展始终是一项为他人服务和帮助他人成长的工作，培训的工作也不是一朝一夕的，我们说九尺之台起于垒土，千里之行始于足下，不管是培训的三个关键三把刀也好，每一个环节都值得我们作为培训人，仔细的思考，仔细的衡量有没有更好的方式更好的渠道来帮助培训的方式，扩大它的影响力，扩大了资源的一个石油石油程度，却让培训能够照顾我们的企业组织和个人。