在日常的质量管理中，很多单位经常以“员工不懂质量”、“员工质量意识差”等理由来解释出现的质量问题，质量意识问题逐渐成为了分析和解决问题的借口和托词。另一方面，也有很多单位花费大量的时间、精力和资源提高员工的质量意识，结果收效甚微，导致质量管理陷入了一个尴尬的死循环。
一、内涵|质量意识和质量行为
要想解开这个死扣，还要从质量意识自身说起，质量意识是一个企业从领导决策层到每一位员工对质量和质量工作的认识和理解，它体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中。从质量意识的内涵看，它是员工对质量的认识和理解（这是抽象的东西，看不到摸不着，也无法评价），通过领导和员工的行为（这是具体的行为，看的见且可评价）来体现，所以，我们提高质量意识的最终目标是改变不良的质量行为，而提高质量意识只是过程的方法和手段。
传统的质量管理理论认为，人的意识决定人的行为，人的行为决定工作质量，也就决定了产品质量，所以，提升质量意识是基础，是改变质量行为的前提条件。
真的是这样吗？有一项医学调查说，心脏科医生告诉患者，如果他们不改变自己的生活习惯，比如不健康的饮食、不运动、抽烟等，他们将必死无疑。可即使在这种情况下，也只有七分之一的人会真正改变。其余七分之六的人是不想活了吗？当然不是，他们也知道该怎么做，可就是没法改变，这才是最大的难题。
不良的质量行为也一样，所有人都知道质量的重要性，但要让他们把质量的重要性落实在具体工作中，要他们改变自己日常的不良质量行为（比如一丝不苟地填写记录、严格按作业指导书开展工作等），会让他们的工作量大幅增加，但不会有明显收益，所以，绝大部分人是很难做到的，这才是关键。很多单位在面对这些不良的质量行为时，都把原因归结到“质量意识差”这个万金油上，却没有有效的办法来解决问题，就会陷入恶性循环。这时候，如果我们把关注焦点放在改变行为上，不再去强调抽象的质量意识，也就为解决问题提供了一条新的思路。
二、机制|治理思维和行为改变
管理通过改变制度和流程提升工作效率，而治理是通过改变模型和系统实现目标，优秀的人都是用治理的方式实现管理的目标。比如，二战期间，美国空军降落伞的合格率是99.9%。也就是说，每一千个跳伞的士兵中，就会有一个人因为降落伞的原因丧命。军方要求厂家必须达到100%的合格率，厂家负责人罗列了各种理由，说明它们已经竭尽全力，没办法提高了。怎么办？是改变制度，严厉处罚，还是改变流程，用更多人力检测？都不需要。军方改变了检查系统，每次交货前，都会随机挑几个降落伞，让厂家负责人亲自跳伞检测，从此，降落伞的合格率达到了100%。
这是典型的治理思维，通过改变系统的工作方式（检验方法）改变了降落伞厂家的行为，不需要厂家负责人有多高的质量意识，多强的责任心，同样可以获得100%的合格率，而质量管理领域最缺乏的就是这种思维。
在实际工作中，负面的例子更为常见。质量奖惩是通过奖优罚劣的做法，吸引更多的人员积极投入到质量工作中，同时减少前期犯过的类似错误。但很多单位在质量奖惩时所犯的最典型错误就是惩多奖少（甚至只惩不奖）。这么做的直接后果就是让员工觉得做好质量工作是应该的，做不好就会受到惩罚，打击坏行为的目的达到了，但是鼓励好行为的效果没有。长期下去就会出现员工因为害怕惩罚去遵守规章，但永远不会有主动做好质量工作的积极性，用ISO9001标准的语言来描述，员工都“参与”了，但永远做不到“积极参与”。另外，作为执法者的质量部门会与一线研制生产部门长期处于敌对状态，却没有奖励的手段去缓和矛盾，非常不利于质量工作的长期开展。
三、文化|构建质量场
环境对个人行为的影响至关重要，且是在潜移默化中无声无息的实现，就像物理学中的“电磁场”。因为环境的不同，在一些地方你会努力学习（如图书馆），而在另一些地方你会懈怠（如宿舍）；在一些地方你会沉默不语（和陌生人一起），而在另一些地方你会滔滔不绝（和朋友一起）。
对标“电磁场”，我们不妨定义一个“质量场”，所谓质量场，就是全员心中的一个关于“质量行为”的一个假设。当这个假设是“严慎细实”时，任何“差不多”的行为和做法都会受到批评；当这个假设是“差不多”时，任何“认真负责”的行为也会被认为是多余的，甚至是出风头的。当按照这个假设做事的人越多、范围越大、时间越久时，这个场的力量也就越强大，这和我们常说的质量文化是一个意思。但如果单位没有好的质量场，就需要努力构建，建议从以下几个方面着手。
1）多种形式的质量意识教育
一说到教育，最直接的反应就是培训，没问题，只是方式太过单一，效果也有待商榷，其实还有更多更好的方式可以采取，比如通过质量案例记录片的学习感受事故带来的震撼，案例的警示也可以给日常工作提个醒；通过参与客户满意度座谈，听听客户对公司的吐槽；通过参加质量事故处理或问题归零的现场，听听专家对问题的详细剖析；参观优秀产品展览，感受精品带来的冲击，这些内容都远比单纯的培训更有效果，也会大幅度提升员工的质量意识。
2）多角度全方位的质量宣传
借助微信、内网、报纸、横幅、板报等各种方式随时进行宣传，建立一个处处可见、时时关注的良好质量氛围，使员工能够在长期的耳濡目染中受到熏陶，很多工厂到处张贴质量宣传条幅就是这个道理。但这种宣传要尽量“接地气”，与员工日常工作结合起来，才能让大家有代入感，而不能停留在空洞的理论口号上。
3）及时有效的质量奖惩
质量奖惩是建立良好“质量场”的有效手段，但很多单位实施质量奖惩却收效甚微，其根源就在于“及时有效”四个字上。只有及时的奖惩，才能起到激励或警示的效果，延期的奖惩只能沦为吃瓜群众的谈资，年底综合的质量奖励只是一种平衡的手段。有效的奖惩一定要激励先进、警示后进，同时有效保持执法者的积极性，实际工作中不合理的奖惩机制比比皆是，比如质量部门的无差别连带责任（影响执法公正性）、过于繁琐的执法程序（影响执法的积极性）都是阻止质量奖惩有效性的拦路虎。
4）非正式的群体活动
组织中存在正式和非正式的群体, 正式群体是由企业的组织结构自然形成的, 而非正式群体是由于员工在工作和生活中互相交往形成的，员工在非正式群体中能获得心理的满足和寻找到归属感。企业要以积极的态度来引导非正式群体,把这些群体培养成与企业目标相一致的积极型群体，利用群体的影响力去提升员工质量意识，效果是靠单纯说教或培训教育所无法比拟的。
吉姆.柯明思在《蜥蜴脑法则》中说，想要成功说服别人，把目光直接盯在行动上要比态度上有效得多，因为态度是个很难改变的东西，行动却是很容易改变的。所以，在质量管理领域，我们要以改变行动而不是意识为目标，因为改变质量行为比提高质量意识更容易。
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