1-当企业做了行动计划之后，就要采取行动。所有的行动，都有目标，而要想达到挣钱的目标，首先就要花钱。可是，如果花钱和挣钱的节奏没有搭对，行动就会出问题，现金流就会断。所以，预算用数字来事前推演，形成一个基准，是保证效率、防止失控的一个主要工具。
2-一种计划过程
预算，可以说，就是一种数字化、精细化的计划。预算过程，就是一种计划过程。预算提供了非常详细的指标体系，规定了什么时候要花多少钱，能挣多少钱。由于预算在很多时候都伴随着大量的财务数字，包括收入预算、支出预算、重大投资预算等等，所以，很多人一提预算，想到的往往都是财务预算。但实际上，预算还应包括对于各项投入资源的全面预算。
具体来说，管理者在每一个预算周期到来的时候，都需要针对组织的目标，综合考虑资源的配置和协同作用问题，包括各种金融资产、有形资产、人力资本和无形资产的投入与产出计划，然后，再考虑如何通过管理活动提高效率，以保障组织目标的顺利实现。
下面预算编制的表格，可供参考，这是一个预算编列的最底层逻辑、最基本的流程。在这个表格中，从销售预算开始，接着编列相关的生产预算、成本预算和采购预算，最后再把它们转化成为现金收支的预算和利润的预算。这个表格反映了预算编制的架构，特别是最后一列，涉及到一些定性的因素，也涉及到考核的内容，需格外注意。
预算表格
显然，当一个组织有了这样一个预算，理论上说，这个组织内部的各种工作活动，就有机会形成一个合力。所以，越大型的组织，预算体系越重要，预算越是一个有效的工具，可以让多部门、复杂结构的组织中各个单元都有效地运作起来。预算体系，实际上扮演了分配资源、指导业务工作，进而实现组织目标的指南针。
在很多大型跨国公司里面，预算在组织的各个层级依次展开，实现计划的功能。不仅如此，在很多大型公司里，预算是一项重要的管理活动，预算的结果形成了整个企业的财务结构和财经纪律。只要没有列入预算的事情，都没有相应的资源来支持，也是大家不愿意去想、去做的事。于是，这样就形成了一个双刃剑。
一方面，有很多事情，企业应该做，但却没有列入预算。而另外一方面，很多事情在原来该做，但是因为环境变化了，事实上已经不该做了，但企业却还有资源去做。
所以，很长时间以来，关于如何改进预算的方式，让预算更有针对性，很多企业都在探索，并形成了一些经验。如果你的公司预算活动还没有开展，或者预算水平偏低，有这样几招也许值得你去试一试：
A.多做部门间的沟通，通过沟通可以解决部门预算之间的矛盾和冲突，优化预算过程；
B.追求预算的灵活性和针对性。在一些环境变化比较快的公司，每月、每周的计划会议，会根据具体情况进行调整，以保证预算指标与实际情况相吻合。要知道，利润来自于变化的管理，而不是来自于僵化的预算。
3-三种预算方法
由于预算的本质，是关于未来的计划。所以，有多种制定预算的方式，很难说哪一种更有效，或者更有道理。
第一种预算方式，可以叫“粗暴式预算”，完全就是最高领导者拍脑袋。在市场环境是靠着一种勇气，就有可能取得优势的大背景下，这种不要命的拍脑袋方式，说不定是一种好方式。
第二种方式，教科书上的正式说法叫做“参与式预算”。就是在预算的过程中，下边的人有更多的机会参与到编制预算的过程中。当基层对于市场情况更了解，也拥有比较多的信息的时候，参与式预算就会有比较好的效果。但是，参与式预算的问题，是在给了下属参与权利和机会的同时，如何解决参与的质量问题。
第三种方式，就是大型公司普遍采用的“几上几下、反复沟通”的预算方式。大型公司一般都处于一个相对稳定、各方竞争势力比较均衡的市场上，这个时候，企业就有可能用一种从容的心态，按照行业研究的结果，对于一个行业未来发展进行比较科学的成长预估，然后由此来确定预算的目标。
课程中一个隐藏着的观念，就是“数字的力量”。这里面有一个逻辑，企业的发展规划需要一种“预见力”，但是，我们不能通过预见力来打仗，我们需要让预见力越具体越好，唯一的办法就是把它转化为数字。
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