源于京都的任天堂，生意起源于做花札纸牌，经历了百年内从8位到16位、32位，到3D等几代技术革新的洗牌。它在技术浪潮中多次受到挑战，是山内、岩田聪、宫本茂、横井回归“趣味性”与“惊喜”的初心和组织创新一次次把它带回游戏霸主的位置。
几个受启发的案例：
1. 在技术浪潮中保持行业初心，做游戏不应从技术本源出发，产品的娱乐性和趣味性才是娱乐行业至关重要的，认为回避游戏创意不足的捷径就是参与CPU、画质与音质的竞争。
案例：为了能做出一款全家人都不讨厌的家庭游戏机，从而实现“扩大游戏玩家战略”，岩田认为任天堂新一代家庭主机的研究方向应该是“在性能不变的情况下，将CPU缩小到原来的几分之一，同时将耗电量降低到原来的几分之一”。这与诞生在半导体技术急速发展时期的索尼PS路线是截然不同的，却成为了翻转索尼PS近十年在主机市场压制的关键。
2. 硬件研发与软件开发协同，才能打造出成功的游戏平台。任天堂在这上面栽过跟头。
案例：PS推出一年半后，任天堂推出了N64，一款性能极其优秀的游戏硬件，处理能力是PS的4倍以上。但是，突破性的硬件性能致使游戏软件成本作业量、周期、投资和风险成倍增加，游戏研发商纷纷逃离，当年最终幻想7逃离任天堂，转投PS门下。相反，索尼煞费苦心地为游戏开发者提供良好的开发环境，来解决硬件不断技术迭代可能出现的问题。
3. 高层拥有游戏开发足够的一手经验和敏感度，能在关键时刻有足够魄力推动组织变革。
案例：岩田聪从Hal研究院起步，本身是一名玩家，游戏开发者，主导了多个打破部门壁垒的项目，软件如《脑锻炼》；在研发NDS与Wii的阶段，硬件部门满足软件需求，软件推动产品销量。
4. 很多厂商都太过纠结游戏的边界了，对“功能游戏”概念也在反复讨论，岩田认为只要能让人们获得快乐的东西，都应该是任天堂考虑的对象，也是“扩大游戏玩家战略”的在生活各维度上的延伸。
案例：岩田力推的《脑锻炼》从趣味的工具性入手，让那些已经忘记了电子游戏乐趣的成年人入手NDS，推动了硬件销量，也为后续其他游戏内容销售打开了接口（有35%的人在购买脑锻炼的90天内，购买了其他游戏，其中有10%的用户购买了11种以上的游戏）。
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