商业生态阶段的领导者和领导者，重点的职责是不一样。在这个阶段的人才体系，领导者、经营者管理者、员工的重点职责是什么？是哲学思想，还有本人的修为层次。
打个比方来说李嘉诚、一个刚刚毕业的大学生以及一个房地产做了10年的一个企业家，这三个人同时看今天的中国房地产行业，会解读出不同的东西来。这个时候，你已经是产业龙头了，很多优势资源已经集中在你身上了，优秀的人力物力、财力、资金全部集中，你这个时候你动用的资源太多了，要以低成本获得很多有高价值的资源，所以这个时候拼的就是拼哲学思想，因为你的哲学思想，你的修为层次会主导一件事情什么事情，你会看到时代背景的主题，政策趋势的解读，人类演化到今天这个环节需求是什么，未来的发展点在哪里？哪里市场大，哪里市场小？哪些是未被满足的需求，哪些是未被解决的问题？哪些是未被尊重的？正式的尊严或者老的需求被满足了新的需求，又被创造出来，老的问题被解决了新的问题又被创造出来，这些都是未来商机之所在。
就有哪些被打破了新的还没有被建立起来。那这些东西就是企业家要非常精通的事情，但是你个人的思维层次修为水平，哲学思想会决定你看到不同的东西是在什么层面上看到，解读开来打开来的。所以这个时候，老总就是哲学家，思想家，也是企业家。所以呢，你就需要了解政策和趋势的解读，创造跟进你解读出来未来的趋势，根据你的产业来创造人才池，资源池，协调多团队平衡利益即。
各位都知道，当企业做到产业龙头的时候。他打交道的关系，是地方纳税大户，他很多部门都要打交道，以及这种关系如何处理好：既不能太近，也不能太远。
这个时候考核一个企业家最难的地方。因为他经营的，是商业结构、产业结构还有商业生态。这些都是公开的，很多人都知道。他是公众性人物，在这个阶段非常考验人的这种平衡能力。我们看领导者的职责就变成大家听上去会比较虚，但是这些企业家就这样干的，在这个阶段就必须要有这几把刷子，那经营者的职责及用法就也是一样的，他变成多事业布置。可制定地方性法规，相当于诸侯了。对总部利润和品牌负责价值观、沟通和和谐，这是多事业部制，这个区域这个集团这个法人代表，都不一样了。
但是，要以全盘账来统合，与财务来统合，对总部的利润，还有品牌的维护，都是有责任的。利润就是财务把控品牌维护，就是有一个一致性的经营方向，之所以不追加点，就是为了让他支撑的你不能走。
别的方向虽然站在你局部，以做那个更赚钱，但是对不起，我让你做就是做这个的，你在这个方向上，你可以自由发挥，但是不能改我的方向。品牌不能相互冲突，经营者的职责以及用法是这样，他的职责是，刚才的用法是价值观沟通跟他和谐，这是第三种。
管理者还有第四种员工的职责，在这个阶段，很多管理者和员工的职责混在一起，很多时候你管的是其他公司的人，不只是内部，还有外部，还有管理者和员工负责提高效率、完善建制。
多数按流程办事，他所谓的完善建筑就是提出建议，他的流程如何可以更顺畅，外协企业完成很多，要几个外协企业一起完成一件事情，所以风险预警体系的落实结果导向过程控制完整标，因为当你的企业知道商业生态的阶段，很多基础性的工作都不是自己内部的人完成，而是外部的人帮你完成所以我们的员工和管理者把它秉承一个层次。
是这个意思，那么到第四阶段我们的人才体系是长成这样子，那我们看一下我们的用人方法，首先第一选择的是标准，该发生改变一般人才金依靠内部的提升机制，培养机制来培养。就有企业大学了，还有其他项目，比如偶尔有的时候你会有一些新的外部，要把它变成内部的，这个时候你也对他没有经验，你也没有大学去培训他，所以其他项目按公司发展阶段匹配相应的人才。
由于这个时候，你的资源很好，很多优势都能向你靠拢，人才可选择的范围就比较大，所以哪怕是一个项目，一个新项目，只要说，你要做这件事情，你说你这家公司要做这件事情可选择的范围就很大，但还是多数依靠自己内部的资源，自己的培训体系来培养，比如说海尔、华为、黄明都有自己的企业大学都，因为他有很完整的培训体系，阿里巴巴甚至有客户大学淘宝大学，专门为淘宝上的商家们开的培训课，这是第一个方法。
第二个方法是建立诚信体系及评级标准，重点在项目的开发创新、核心资源如何来匹配这些重点项目的开发和创新上。精通时代背景，不断的去提高项目成功的概率，需要对各类利益相关者引导，高级人才的引导。这个时候的所谓高级人才都是跨行业的，你经营的是一个商业生态，他可能有三四个产业，而且每一个产业里面都要有顶级高手来跟你一起来配合，那这些高手都是很有个性的，很有专家那种傲骨的，所以像这些人，你如何把他们统合在一起，只有把这些好的人才统合在一起，你的项目成功机率才可以再次提高。
我们就可以看到去年万达，重金挖电商人才。高管年薪在300到600万，一个高管的年薪，号称除了马云和刘强东，其他人都可以挖到，因为万达要把旗下的商业地产、的酒店、电影院、连锁百货，还有旅游度假五大主营业务整合打包变成生活方式，打造线上商业综合体，创造线上线下资源相互结合的新模式，是一种新的生活方式。
专业的电商人才是项目成败的关键，所以他必须花大下大价钱来挖人。
在这个阶段，这种人才很多时候，你公司内部的，你的主业人才是源源不断的，你可以通过你的企业、大学去培养，但是你要其他几个产业一起来配合你，就会需要别的很厉害的人才进来。
就像当年史玉柱做征途，他以前也对游戏行业不是很了解，虽然他是个骨灰级玩家，但是他也花重金挖了很多这样的人过来，可以看到在这个阶段，整个体系发生了改变，做法跟以前都完全不一样，这是第二个方法。
第三个方法，是完善风险管控体系，做好各个交易环节流程的管控。因为事情太多，复杂程度太高，一定要有预警体系，就是提前知道了提前可以处理，如果没有这个预警体系，风险已经发生，你还不太清楚，一旦一个点一破，一个产业一破会影响到其他，就比较麻烦，这就是为什么很多企业要分拆。能人居上，鼓励创意，实现给人才机会和空间，你是孵化器，孵化器必然就是有要给别人空间，给别人机会，给别人犯错，人非圣贤孰能无过，正常的错误，都可以犯。
第五是人才物质期阶段性，在前几个阶段，偶尔会发现经营的人明明是要比管理的人要拿更多的工资，因为他确实对于公司是比较重要的，但是偶尔我们发现有些公司管理的人倒过来，比经营的人拿工资拿得高。那是因为那个阶段，他正好需要这个连锁体系管理好，这是第五。
第六打破上一阶段的固化，就比如说因为你三四个产业同时融合一个，在做那么每一个产业的人都会有各自的惯性和经验。但是当你要融合的时候，你要做一个新的模式的时候，平台经济敲章、经济、虚拟经济，他们都需要做一些改变，所以要打破上一阶段固化的思维，在这个阶段，
用人的方法的总结，就是利益相关者组合分配对了一切就对了，因为你一个人管不了那么几万人，几十万人，而且是不同的产业、不同的公司、不同的法人代表不同的股权结构都不能管好他们各自的利益，加上一套完整的机制体系
你有关键核心资源控制点，这个时候利益相关者分配非常非常的重要。
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