管理的核心就是人，把人用对了用好了，就不会有那么多的管理问题。
不会用人，人才迟早会离开。比如说，钱赚够了，在你这待着没意思了；有更好的平台，更赏识他的领导，钱差不多的情况下，一样会离你而去。
那么，管理者该如何识人、用人呢？
壹 辨别人才
在辨别人才方面，这四点可以帮你快速识别和发现人才：
一、听其言识其志
在人才还没有被发现之前，他们平时说话往往就会不经意间抒发自己的志向，这个时候他们表达出来的就是自己的真实情感。一个人有没有志向，平时说话绝对可以看出来，有志向的人见识、视野、态度、谈吐等等一看便知。
二、观其行别其求
一个人有什么追求，从他的日常行为就可以看出来。上班时间他怎么工作的，下班时间他是如何度过的，一个人有没有追求，装不来，一个人有没有上进心，从工作质量就可以看出来。
三、析其异辨其才
是人才，一定有其过人之处。开会时只会随声附和，领导面前只会当应声虫，发表讲话、同事聊天，没有自己的思想和见解，再没点过于常人的才艺和兴趣爱好，是不是人才，就不用多说了。
四、闻其誉察其性
衡量一个人怎么样，不光要看他怎么说怎么做，还要看看周围人对他的评价。如果你调查一下周围的同事对他的看法，听到的都是赞扬的声音，这样的人才，一定要大胆任用，群众的眼睛是雪亮的。
贰 考察人才
通过上面的四招辨别了人才之后，我们还得考察一番，可以从下面七个问题来考察：
一、他到底有没有雄心壮志？
优秀的员工，有着强烈的取得成就的愿望，如果他能在完成本职工作之后，还能不断地寻找新的机会，那么这人一定有成功的企图心。
二、是否有能力帮助他人？
如果你发现，周围的人有问题的时候，总是会寻求他的指点和帮助，说明这人有解决问题的能力，可以大用。
三、能不能带动别人完成工作？
如果他能够动员别人一起和他完成工作，那他一定具有出色的管理能力。
四、遇到问题，他是如何做决定的？
有的人遇到问题，就慌了，说明平时储备不够。真正的人才，遇到职责之外的问题也能从容不迫，说明他具备承担更多责任的能力。
五、能不能解决问题？
他向你汇报的时候怎么说，“领导，我们遇到一个问题，我建议这样处理！”他具有独立思考和解决问题的能力，这样的人要多加一些担子，为提拔做准备。
六、他比同事进步快吗？
优秀的人才，在一众同事中，一定是出类拔萃的，包括学习能力，如果他比别人进步快，说明他的学习能力和接受能力很强，可以让他尝试更新的工作内容。
七、他是否敢于担责？
勇于承担责任，是一个管理者的基本素质，敢于担责才能独当一面地领导一个团队，管理一个部门。
叄 培养和提拔人才
作为领导，你就是员工的伯乐，在发现和考察完人才之后，一定要对人才进行提拔和培养，具体来说，可以从以下五个方面：
一、多鼓励、多支持，帮助他们成长
比如公司开会，主管级会议也要让这样的储备人才列席，并在会议上让他们主动发表自己的观点和建议，对他们的建议给予重视，耐心为他们讲解建议的利弊。
二、多赞美他的优秀成果
人们做出成果之后，都需要反馈，没有反馈他们就会觉得工作毫无意义。对优秀的工作成果，一定要及时给予表扬和奖励，千万不要吝惜你的赞美，不要让他误会你嫉妒他。
三、给他目标和新的更多的挑战
对优秀的人才，普通的目标一定满足不了他，激发不起他的兴趣，所以一定要给他更高的目标，更多的挑战，让他有更多证明自己的机会。
四、对他的额外贡献给予奖励
当然，更高的目标更多的挑战一定要有更多的奖励，让他在自身不断成长获得精神奖励和能力奖励的同时，也让他收获可以用钱来衡量的物质奖励。
五、推荐他读一些有帮助的课程和图书
人才也不能当牲口用，一定要给他学习的时间，所以，作为领导一定要推荐他读一些有帮助的课程和图书，弥补他做管理的弱势，把他培养成一个合格的管理者。
作为老板，如果不重视员工的付出，认为一切的结果都是理所当然的，那么这样的公司，也不值得员工热爱和付出。
只有老板和员工彼此多站在对方角度思考问题，公司才能走得更远。
思考：
1、老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
点评：企业是老板的，老板要对企业经营负责，所以自己 才会拼命干。
2、员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
点评：员工多抱有打工者心态，没有利益驱动，员工不会主动多干活，相反，他们想轻松少干活。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
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