流程战自20年启动以来，一直作为重要的主线在推进。
这也是至今为止，为公司持续推动、常抓不懈的工作。
作为诸多企业核心战役（如IT战、成本战、营销战、效率战等）之一的流程战，为什么相比其它战役更持续倍受青睐，而其它战役却具备较强的阶段性特点呢？
例如成本战，更多需要供应链和研发部门推动（财务做为目标设定和过程监管职责），这两个部门要肩负降本的重任；
例如供应链要通过商务手段（招投标、谈判等）、技术手段（供方赋能、降剩余性能等）实现降本；研发要通过三新（新技术、新材料、新工艺）等实现降本；
如IT战，更多为IT部门主导，业务部门参与，如阶段性实现指标、报表数据可视；消除流程断点；提业务在线率降差错、省烦恼等；
如效率战，更多由精益部门主导，通过简易自动化、设备换人、设备互联降能耗等手段，提升制造费率、人均效率等核心指标。
以上这些战役重要吗？确实很重要，与经营业绩悉悉相关，但不难发现，这样的战役，具备战术性特点，特定部门、特定时段，解决特定的阶段性问题。
而流程战，则更具备兼容性，它解决的问题可能有特定性，它相比局部战役，却更具体系性，也更注重组织能力的构建。
如LTC（线索到回款）的前端，线索→中标可简称为抢单；
抢单意味着开源，对于一家公司来说，这是核心竞争力的表现，抢单是否成功，就在于交期、品质、成本、服务的水平是否超越竞争对手，这本身就可以理解为营销战役的核心内容之一。
如ITR（反馈到满意）流程，抢单成功之后进入交付，如果客户不满意，反馈的题未及时解决，就会影响回款、口碑，以及二次销售等；
如IT战，它的成效离不开业务的土壤，就像不可为了流程而流程，也更不可为了IT而IT，无数个案例告诉我们，对于众多的制造业企业而言，IT要做好，流程（业务）一定要先行；
再如成本战，我们可以从IPD流程和ISC流程中找到突破口和落脚点；
例如IPD流程中要引入新物料，则要通过寻源（含新供方、老供方），参数比对，三新共创，实现同等质量价格最优，从设计源头选择最优物料，实现成本管控；
在ISC流程中，通过招议标等多种手段，选择合适的供方，实现成本领先。
通过上述分析，其实成本战、效率战，更强调其专项性破题，其最终成果也应在流程以及其规范上；而流程战更强调系统性，最终同样也将落地在营销、成本等绩效改进上。
所以，流程战应成为驱动企业经营改善的主线，持之以恒，不断改善。
我们也将与之同行，自驱成长。
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