未听过此课程的人可先参考下述连结
请反思自己的工作或生活，举一例说明思想是如何占有你、控制你的？该思想是属于他人之知还是自己之知？如何运用不可知论的两个小工具（我错了和反共识），来破除该思想的控制？
解析：本次课程中，李善友教授提出了“普遍怀疑”和“不可知论”，以分别去除他人之知和自己之知的遮蔽性。同时，运用不可知论的两个小工具：我错了和反共识，以分别解决两副眼镜的结构性缺陷。
到此为止，我们完整学习了批判性思维：人们认知世界有且只有两副眼镜（感性和理性），而这两副眼镜均有结构性缺陷，分别导致了所知障和从众效应，构建了人们的认知边界。我们需要通过批判性思维，给思想洗澡，以“我错了思维”破除所知障，以“反共识思维”破除从众效应。
· 不是我们拥有思想，而是思想占有了我们。当足够多的人相信一种思想以至于它成为常识的时候，它就控制了我们。所以，影响我们最多的，不是我们的新思想太少，是我们的旧思想太多。思想一旦进入我们的思维，便会占有和控制我们，我们以为我们控制了思想，实际上是思想控制了我们。
· 他人之知与自己之知。① 他人之知是从他人之处习得的知识和经验。对他人之知应该持有的态度是“普遍怀疑”，首先default一切知识都是可以怀疑的，即绝不承认任何事物为真，除非我明明白白地知道它确实为真。② 自己之知是通过自身学习和体验习得的知识和经验。对自己之知应该持有的态度是“不可知论”，首先default自己什么都不知道，不以过去的已知遮蔽未来的无知。
· 不可知论的小工具之一：我错了思维。承认“我错了”，是破除所知障，克服第一副眼镜的结构性缺陷的利器。能够认识到并承认自己错了，是证明一个创业者仍旧还是创新者的标志。
· 不可知论的小工具之二：反共识思维。反共识，是破除从众效应，克服第二副眼镜的结构性缺陷的利器。从众效应是扭曲我们认知的罪魁祸首之一，如果从“从众倾向”教训中挑出一个准则，那就是 —— 学会在他人犯错的时候别以他们为榜样。当别人都认为是X的时候，我却不这么认为，我认为是Y。
不可知论两个小工具: “我错了”与“反共识”
1. “我错了”，用于破除所知障。
案例:我错在一直用自己思维跟方式想去强加在别人身上, 不管对上对下都没有换位思考(自己之知)
我在2014年晋升到天津做华北区域销售经理, 当时是我第一次当主管, 加上华北业绩差, 我认为我是因为认真负责的风格才被晋升当主管, 所以应该用我的工作方式要求当时两名还在天津的销售同事
初期三个月都还是让两名销售同事按照自己的方式去跑客户, 我当时只看他们的销售数据跟拜访报告再用自己的理解给他们命令, 并没认真跟他们深聊, 且他们业绩还是没有起色,而我也不信任他们,并没有让他们跟我有在同一条船上的感觉, 之后我就开始用我严厉的作风紧盯他们, 最后因为疑似这两名销售私下有危害公司利益的行为, 我就将他们一一开除
但我后来重招了一名新人, 业绩仍然是持平, 虽然我一个人可以掌握大部分客户, 却也没有精力去开发新的客户或产业, 导致一年后公司又派了一名资深同事来当我的主管, 我又多做了半年就离职而去。
我认为我错在对团队不够用心跟信任, 对下沟通过少,导致其中一名同事被开除时, 他觉得他做得很不错, 业绩都有达标, 对于被开除还不能理解, 而我则觉得他只是拿了薪水却做了50%的工作,且又做了危害公司利益的事
最后公司派人来当我主管, 我也不能理解, 我也认为我业绩有达到, 分公司虽然人不多但已步上轨道, 但总公司可能看到的是我耐心跟经验不足, 看不到我对华北区的未来规划; 且我用自己的思维去想主管对我的评价, 但实际上因为我对上也缺乏沟通, 主管对我的信任度也是不够的。
2. “反共识”，用于破除从众效应。
案例:百度是因为中国政府支持才起来的(他人之知, 注:此处不对百度的善恶还有公司价值观做评比)
有很多海外用户甚至国内的用户都是认为因为2002年谷歌被政府关停, 所以百度才会起来, 但早在1999年雅虎就已经在中国推出中文搜索, 后面也有搜狗,Bing, 新浪, 网易...等都对百度发起过挑战, 人们往往因为阴谋论反而更相信事情的发展与阴谋有关(形象思维), 而忽视了企业本身的努力, 就像后来的移动互联网, 百度掉队是因为自身的决策错误造成没能成为跟阿里, 腾讯一样市值3000亿美金以上的公司。
其实政府对于不接受有关法规和监管的公司都是一视同仁, 就像近期苹果的iCloud也是要接受把国内数据放在贵州的服务器里, 一但遵守规则就能获得入场卷, 出海的公司也一样是要遵守海外市场的政府政策跟规则。
当然我认为企业跟政府部门的有效沟通跟良好关系也是企业竞争力的一部分, 但由于互联网的出现, 相对这部分竞争力影响也在降低中。
商业竞争是很残酷的, 短时间的政策有利并不代表公司能维持住长期的竞争力, 最终还是要回归到企业本身的能力发展。如果我们一直把注意力放在错误的层面上, 就不会设法跨越非连续性, 找到自己公司的下一条S型增长曲线。
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