（这篇文章，送给杭齿集团管理学院深度合作的机构、专家、老师、学习顾问们！）
“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”历史如此，企业呢？
企业没有历史那么漫长、那么宏伟，过去发展数十年，立在当下数十年，着眼未来数十年，就是最好企业的写照了。如何顺应当下的“风口”和机遇，将人才强企战略提升到真正重视的高度，往往是企业在市场中立于不败之地的经典之策和最佳实践了。
对人才强企重要性的认识，企业家、专家、HR都有，如何将之成为最佳实践？需要在培训资源整合和培训管理提质上下功夫，首当其冲是培训的管理，决定着培训资源及评估效果，是人才培训成败的关键。
国企混改，可以说是当下最大的“风口”之一。踏在这个潮头上的企业，往往是处于发展的“瓶颈期”、“尴尬期”，外部改革、内部挖潜要同步，多个问题解决要同步，多部门利益平衡要同步，需要集中志同道合的集体之力，任务重且艰巨，时间就是最大的成本，是最需要改革决心和创新源点的，除了机制体制上破除外，更要从内部突破着手，我们认为可以率先从人才培训上先下手，首先要在人才培训上进行创新，而且创新的机会非常多，可以发挥的潜力和空间也非常大。唯一的障碍，是过去发展数十年中沉淀下来“一成不变”的经验和做法。
昨日，笔者参加了一场管理创新和转型升级的论坛。这样的论坛，参加过太多了。但这次论坛的不同，在于汇聚了全省管理咨询和培训一线甲方乙方的智库、专家们，是利益相关者，不是光说不练的“口头专家”。在人才培训上，大家提出了全新的观点，如绩效改进、企业大学、痛点需求，培训主动性等等，在优秀的企业里，人才培训工作已经独立于人力资源管理，设立企业大学的愿景正在这些优秀的企业里转变为现实的战略，未来高校都将设置培训管理专业或研究方向。
在人才培训管理方面，我们有着数十年的坚守和付出，确实是不容易的，但和企业发展的内外部形势看，距离自身的人才强企战略目标的达成，距离同行业企业不断的赶超和跨界的竞争，都值得让我们重新思考。面对国企混改的汹涌潮流，在人才培训管理上的改革，决心要再大一些、步伐要再快一些、人员配置要再资深一些，投入可以再大一些。
在人才培训上进行创新，首先要弄清为什么要这么做？在整个人才培训体系中处于什么样的地位、发挥什么样的作用？而不是一上来就问怎么做。人才培训最终会以项目的形式落地，时间可长可短，但一定要输出企业领导认可的成果，或者是甲方和培训机构双方都认可的成果。
其次，培训管理部门一定要对结果负责，谁承担谁负责，整个学习周期内一定要牢牢把握主动，机构或老师是来支持和助力的，不是来决定这个培训项目成败的。企业的培训需求如何来满足，事前需要清晰的界定，否则容易让企业领导走入“误区”。
最后当然还是培训管理人员的自身专业素质和水平了。我们的建议是尽可能高配，培训管理部门不同于业务生产部门，同样的培训资源投入，培训产出效果的弹性非常大，业务生产部门是人才使用的部门，不是人才培养的高手，在培训中往往会出现短视或“灯下黒”现象。
培训模式、教学手法很多，历经多年尝试，除诸如授课、团建、军训、报告等常规培训动作外，我们总结了以下几种玩法是值得大家去坚持实践的，背后展现的专业水平，非一日之功。
一、线上线下考试
如何设计考试，需要下一翻功夫的。专业水平体现在如何与企业实际案例相结合，重点在于对知识点的把握和应用上，一场精心的考试设计，可以引导学员学以致用。
关键点：案例还是案例，或者操作还是操作
二、立项课题研究
每一位学员在报名时就带着问题或课题而来，是培训前准备工作上必须做的基本功。学员确立自己的课题，就相当于确立了学习目标。在此过程中，引导学员结合课程设置来申报，不同层级的学员要注意课题的分类和梳理。建立内部导师制，开展开题汇报，让每一位学员有机会展现自己的课题，导师点评辅导、学员模拟评分、公布结果排名、必要的奖励。
关键点：导师选配、立项流程、评审标准
三、个人IDP持续改进
这一点可以结合行动学习开展，很多机构在培训结束前，会要求学员填写学习卡或挑热点学员进行汇报，很热闹，但效果持续太短。我们的做法是每月开展一次，分解到每周进行，结合日常工作，找到改进机会，一位有心的学员绝不会错失这样的机会，要求所在单位领导签字或证明，每月总结一次并组织打分，记入学员总成绩中去。
关键点：日常工作、改进机会
四、能力素质评估
引进一套好的专业能力素质评估工具，重点是背后的大量数据，形成与标准值的对比，寻找差异，发现素质或个性等方面的短板。
出具评估报告后安排的解读重要，但专业的培训管理部门会持续跟进学员的成长，将个人报告与学习表现、工作表现进行结合，出具一份真正引导学员成长的阶段性个人持续成长报告。
关键点：工具评估、数据转化、数据链接
五、学习心得
就像布置小学生作文作业一样，学习心得的提交也成为培训评估的一种手段，但事与愿违，往往收集到的学习心得，就像完成任务一样，有价值的比例不高。我们的做法是提前发布学习心得框架，围绕各自确立的课题或问题展开，通过学习，您的收获是什么？一个学习项目下来，学习心得要发自内心，同时要建立打分标准，优秀的学习心得大家要分享，探讨、甚至是争辨，可以编入案例库或成果手册。
关键点：心得落地、制定标准、分享交流
六、翰林式讲堂
这几年搞大讲堂的非常多，冠名也不少，内容和形式与平时差不多，效果也一般。我们的做法是首先要确立设立大讲堂的初衷是什么，是帮助学员解决特定的问题，追求的是不像培训的培训，大讲堂的翰林先生要放下身段，更多是要与学员交流研讨，而不是听专家的一面之词。所以，在整个过程中，需要提前规划设置内容、流程，聚焦当下存在的问题，更要赋能未来，引导我们的学员做好做精手头上的工作，同时提高站位，至少站在单位的层面，想想未来应该怎么做。在时间分配上，授课分享时间占比尽可能下降，至于下降到多少比例，没有严格规定。
关键点：研讨交流、做好当下、赋能未来
七、课程价值认证
开展内部讲师的培训做得不少，优秀的课程讲师不少，成效也不错，开展了几期以后，但往往自身要求和企业发展越来越难配套，也难在坚持和持续提升。内部讲师、课程开发等等，最终会落脚在有价值的课程产品上。这个产品，首先是版权问题，是个人的还是企业的？我们的做法是，版权属于企业，但可以授权，这一点不能有争议，重点是如何鼓励内部讲师在开发课程前，我们的标准是什么、课程规划如何做？任务如何分配？不能拉一个认为不错的主管或领导来讲讲课，就算完成任务了。完成了必要的准备后，就要分批对所有的讲师课程进行审核评审，结合课程规划导图，通过的发证，没有通过的再继续完善。在这个过程中，更多要体现在赋能内部讲师上，一步一个，而不是设置关卡展示培训管理部门的权威。
关键点：课程产品、价值管理、全面赋能
以上，就是我们在人才培训上所做的一些总结，供大家参考！
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