读《可复制的领导力》（著：樊登）

标题开门见山，这本书讲的就是如何培养你的领导力。看到领导力这三个字大家可能会有点鬼畜：有些人认为领导力是某些人的天赋，或是经过刻苦训练的不可匹敌的高尚艺术。其实并没有那么神秘，它就像我们在学校里学历语文和数学一样，只要我们用心学习，并加以训练应用，人人都可以掌握领导力。

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# 第1章：80%的管理者能达到80分

所谓的领导力简单讲就是：

1. 如何和员工开会
2. 如何表扬努力工作的优秀员工
3. 如何鼓舞员工，如何批评员工，如何放权等等

这些看起来很简单其实真正做起来并不是那么容易。我们需要遵循一些标准化工具，在管理的过程中防止类似打鸡血的一时情感爆发，后续过程中没有持续反馈机制与合理的落地方案，以至于激情褪去，一切回归当初。

举了个栗子

管理者给员工部署任务时，至少要说五遍：
第一遍：员工复述管理者部署的任务
第二遍：员工重复任务
第三遍：管理者询问员工部署任务的目的
第四遍：管理者询问员工做这件事可能会遇到的问题，什么情况要汇报，什么情况可自行做主
第五遍：管理者询问员工的想法和建议

不要考验员工的眼力劲儿，到时员工做的跑偏了，结果不是管理者想要的就得不偿失了。双方确认好要做的工作及方向等问题，那岂不是更香吗。正所谓：磨刀不误砍柴工就是这个理。

那一个普通员工如何才能具备领导力呢？提升领导力至少需要以下四重修炼：

1. 建立信任
   当你还是普通员工时最重要的就是保质保量的完成本职工作，这是我们的安身立命之本。只有这样你才可能获得升迁的机会。
2. 建立团队
   凡事不要亲力亲为，尽量放权，通过员工去完成工作，不要越俎代庖。给员工的能力提升提供一切便利，让团队自我进化，让员工自我成长，容许员工犯错甚或出现一些损失。
3. 建立体系
   制定标准化流程，让一切有法可循。引进新的技术，辅助标准化流程正常执行。
4. 建立文化
   物以类聚，人以群分，拥有独特的文化，让员工在精神上凝聚在一起。、

# 第2章：明确角色定位，避免亲力亲为

管理者的使命就是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖事事参与。
衡量一个管理者能力的高低，就看他能培养多少能干的人才。

1. 管理就是通过别人完成任务

这里有两点：一是完成任务，而是通过别人。

就好比那一艘船来比喻一个团队：

一个团队逐渐壮大的过程就好像一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶小船时，什么技能都会，慢慢就能驾驭整艘船只，靠激情就能让小船走的又快又稳。而一艘大船与小船不仅是规模上有差异，大船也需要更多的人手，因为一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活。要想大船走的快速平稳，必须靠分工和组织体系。

此时船长的首要任务不是驾驶，而是要把握大船的方向、速度和安全。小船吃水浅，根本没有机会碰到水下的暗礁。但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程问题和绩效考核问题等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略，避免暗礁等重要问题，而不是去划船。还要去做一些与团队发展相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。如果船长一直在驾驶室内开船，没有培养相关人才，船员就会顾此失彼，整个船队就如同乱麻。

2. 学会授权，别怕员工犯错

将军应该站在指挥部，而不是冲向前线。

任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任，去独挡一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工 的责任感，让他感觉这件事情跟他自己是有关的，是需要自己想办法解决的。

3. 管理者的三大角色

下层执行：
初级管理者已执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果，正所谓“使命必达”。

中层管理：
中层管理者就是整个团队的大管家，负责团队的大小事务。比如传达领导命令、拆分整体目标、协调各部的工作、考核阶段绩效等，林林总总，不一而足。但这种面面俱到的能力和认责负责的工作态度不是某些人的天赋，经过刻意练习之后都可以掌握，我们只需要做的是练习、练习、再练习。

高层领导：
营造良好的工作氛围，充分调动员工的积极性。同时也要认清自己的位置，不要盲目追求高层的管理效果。

4. 优秀的管理者都是营造氛围的高手

身为管理者，要时刻注意自己的言行，因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被无限放大，对员工产生较大的影响。

营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，在能留住人才，吸引人才。

# 第3章：构建游戏化组织，让工作变得跟有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

1. 设定明确的团队愿景

将工作流程游戏化，即用有戏的结构来组织工作流程。

想要组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏达的企业愿景。这个企业愿景必须清晰而具体，并且足够宏达，绝不能仅仅局限于企业团队这个系哦啊领域，而是要定位更在广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多的帮助。企业便会以非常低的成本获得源源不断的高价值资产——杠杆资产，最终越来越接近自己的宏大愿景。即便最终难以实现，也会大大提升企业的运营高度。

2. 指定清晰的有戏规则

推荐《指数型增长》一书

将员工打造成服务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规划。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对，司负责工作进度想上司负汇报，不可避免的会出现一些人为的效率损失。而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率会大大提升。

3. 建立及时的反馈系统

现代人对同伴评价的重视其实来源于原始祖先，原始人最在乎的就是同伴的评价。因为原始社会的生存环境异常艰苦，每天都面临生存危机，没有同伴的原始人很难存活。

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员的工作及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时的反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。从此以往，员工的工作热情就会慢慢消失。

4. 自愿参与的有戏机制

推荐《联盟》、《重新定义公司》两书

1. 找到自愿参与的人
   找到自愿加入联盟的人，例如谷歌的“创意精英”。
2. 为员工设立期望值
   和员工建立联盟体系，并设立目标。
3. 用协议提醒员工，而不是胁迫
   和员工签订职业生涯规划的协议书，但不具备法律效益，只是用来提醒员工，而不是胁迫。

#第4章：理清关系，打造团队一致性

团队不应该被称为家，而是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了最终的胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不催的铁军。

1. 团队就是球队，目标就是赢球

团队的存在就是要达成使命，需要每个成员的勠力同心。将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。而一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题，怎么强调都不过分。在员工离职和发奖金时都是打造团队一致性的好时机。

当个成员都认可不目标及一致性的原理时，1+1就会产生大于2的效果。团队的中每个人都会自觉通过不断进步提升自我价值，从而获得更好的收入，没有人会幻想混日子就可以向上爬。这种一致性能够有效激发团队成员挖掘自身潜能，不断鞭策自己进步，最终实现团队利益和个人利益的双赢。

2. 把你要员工做的事，变成他自己要做的事

(a). 强化员工为自己工作的观念
(b). 用共同的目标管理
无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。能让各路精英始终为集体的目标释放激情和干劲，这就是目标激励的魅力。
(c). 适度、有效授权

3. 前员工时熟人，而非路人

天下没有不散的筵席，善待前员工有哪些好处呢？

(a). 给现有员工的示范作用
(b). 维护企业的口碑
(c). 为企业带来新的发展机遇

# 第5章：用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

1. 企业管理，说到底就是目标管理

(a). 方向型目标
指团队发展的大方向。这类目标一般比较模糊，但又很鼓舞人心，一般有公司高管直接制定。

(b). 过程型目标
指团队近期可达到的效果。这类目标一般都具有一定的逻辑性，结构性也比较强，一般由企业中层管理者基于战略性方向型目标正确的拆分制定。

(c). 理性清晰的具体目标
指一些具体的数据指标。这类目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于成员日常工作。

这三类目标相辅相成，缺一不可。方向型目标需要落实到具体目标才有可操作性，而每一个具体目标都需要与关乎大局方向型目标保持一致，才有可能对公司的发展有利。过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤，是目标管理体系中至关重要的部分。

管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。

目标是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命。

2. 目标管理的四大难题

(a). 成员参与度不够，执行积极性不高

企业在在指定目标时要让每个成员都参与进来，成员对目标体系的认知会更加的清晰，从而更加充分的认识自身目标的重要性，执行起来也就更加顺利。共同参与有以下几个要点：

• 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
• 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
• 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
• 必须确认这个目标是双方都认可的

(b). 资源匮乏

某种程度上讲，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们自身边到处都是资源，只要有足够的创意，就可以收获意向不到的惊喜。

(c). 目标拆分不合理
设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划

(d). 目标总在变
企业不断调整方向和目标也是为了企业更好的发展，因此作为管理者应该做到以下两点：

• 理解企业的决定
• 提前准备预案

3. 明确量化的目标才是好目标

(a). 明确具体：目标必须是明确具体的，团队成员才能正确的理解
(b). 可量化：目标不能过于空泛，没有指导意义
(c). 可接受、可实现
(d). 相关性、符合实际
(e). 有时间限制

4. 套用公式制定团队目标

目标书写 = 动词+任务+指标+目标

(a). 动词+任务
指实现的手段，即做什么可以达到目标

(b). 指标
值在一些列工作中可以测量的数据指标。对于一些关键性的指标，应参照以下流程：

• 确定业务重点，即确定公司发展的业务
• 确定业务成功的关键因素
• 确定关键指标

(c). 目标
这是整个公式中最重要的内容，有了目标努力就有了方向，一般特征如下：

• 目标因人而异
• 成员全程参与
• 尽量制定可以测量的目标
• 及时反馈和沟通
• 目标灵活多变

目标不是一种压迫，而是应将其看成一种动力。
目标是促进员工完成工作、获得应有报酬的工具，是员工在有限时间内，工作能力获得最大程度的提升。

5. 目标管理标准化

(a). 利用目标书写公式写出目标
(b). 列出阻碍目标实现的因素
(c). 列出可以帮助目标实现的条件
(d). 写下个人特征
(e). 列出要做的事情

# 第6章：利用沟通视窗，改善人际沟通

人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。

1. 隐私象限：正面沟通，避免误解

推荐《人往低处走.李零》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练.约翰.惠特默》书三本。

沟通视窗，也称之为乔哈里视窗。是一种关于沟通的技巧和理论，也称之为“自我意识的发现--反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象限。

隐私象限通俗的讲就是自己知道，而比人不知道的事情，正所谓“我知你不知”。大概分为一下三种：

(a). DDS
称为有深又又黑的秘密。DDS太多，人就会有很大的精神压力。建议学学北宋大家欧阳修的修身名言：“书有未曾经我读，话无不可对人言。”

(b). 不好意思说
由于管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题 该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。

(c). 忘了说
不要被自己的知识“诅咒”，以至于不了解更广阔的世界，不能获得真正的知识。过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同发一件，让你不愿意挑战那些自己不太舒服的领域。
被知识“诅咒”的人就是用自己原有的知识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。真正成功的人往往是开放的。他们对待任何事情和知识都是非常谦卑的，不以自己的经验去评判任何东西。

2. 盲点象限：利用反馈看到自身局限

指自己不知道，但别人知道的。

作为管理着，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无过加勉”，自己就得先做到闻过则喜，闻善则拜。同时还要做到“闻过则问”，这个“问”指问自己。与前两者圣人的反应不同，每个普通人都可以在别人指出自己的缺点时，问自己是都确实存在这个问题，以及这个问题是否属于盲点象限。
而你眼中的缺点在别人眼中可能是优点，即盲点象限也可能是优点，不能一概而论，盲目更正。

3. 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

指自己和别人都不知道的区域。

力克.胡哲是一个将潜能象限运用到极致的人，与他相比，我们似乎更幸运一些，他最大的愿望就是过上一天有手有脚的日子，这一点在我们看来再正常不过，美国作家艾丽斯.施罗德所著的《滚雪球》一书中讲述到股神巴菲特的偶像竟然是美国内布拉斯家具商城的创始人罗斯.格里克.布鲁姆金女士--人称B夫人，一个年近九旬再次创业的老太太。

每位团队管理者都不要轻视任何一个员工的能力，要尽量帮助他们激发潜能，为团队的发展提供源源不断的动力。所谓“赛马不相马，人人是人才”。作为管理者，需要客服自己主观意识的偏见，以标准化的流程公平的对待每个成员，让每个成员都享有公平竞争的机会。

人的成就由两个因素促成，一个是能力，另一个是意愿。我们平常所说的能力不行，是指员工的整体表现不佳，并非单指能力问题。如果每个给员工每个人的目标是80分，大家做到就没有那么难了，就会积极参与其中，大部分人都可以达到要求，这就大大激发了员工的自信心和工作热情。

4. 公开象限：让员工最尊重你，而不是怕你

指我们知道别人也知道的信息。

靠成员怕来约束管理叫作管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。做到以下两点可以增加公开象限：

(a). 将隐私象限转化为公开象限
(b). 将盲点象限转化为公开象限

# 第7章：学会倾听，创建良性的交流通道

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

1. 用心倾听，建立员工的情感账户

刘邦说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，扶百姓，给军饷，不觉粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆仁杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”

刘邦能从小小亭长到天下共主，是因为她非常善于在关键时刻控制自己的情绪，能够听进去别人的劝告，正所谓“兼听则明，偏信则暗”。

善于倾听，是一个优秀管理者的必备素质。通过倾听的方式，和员工之间建立起情感账户，并且存入数额不菲的资金。

2. 倾听的要点是吸收对方的信息

善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，并建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利打下坚实的基础。锻炼我们的倾听力，可以通过以下三步：

(a).深呼吸
目的在于保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。
在《孟子.告子章句上》中有一句：“学问之道，求其放心”。意思是说做学问也没什么大道理，就是将丢失的本心找回来而已。只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。

(b). 提问
在倾听时适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通，同时传递的还有对谈话着的尊重和信任。有两种问题类型分别为：封闭性问题 和 开放性问题。

(c). 复述
信息确认环节保证信息的绝对正确。

3. 肢体动作比语言重要

倾听的范围包括说出来的话和未说出来的部分。未说出的部分中，肢体动作是非常重要的成分，一个优秀的管理者不止在倾听语言，也在观察行为，美国一项研究标明，日常沟通时语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%。人们已知的信息交流方式为：

(a). 书面语言
表达方式冷静客观，最容易掩饰人们的真实感。

(b). 口头语言
表达方式更加直接，带有强烈的主观色彩和及时性。虽比书面语言可信，但仍具有煽动性和有目的性。

(c). 肢体动作
是下意识的，三类语言类型中最真实的。

正所谓“观其行而知其心”，管理者在倾听员工谈话时需要格外重视以下四种肢体动作：

(a). 目光接触
如果员工在交谈过程中始终将视线集中在管理者身上，说明他很尊重上级，对所谈的问题十分重视。如果员工习惯不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣。

(b). 手势
手势是下意识的，一个人在撒谎时会抚摸自我的安慰区。女生是胸口，男生是后脑勺。此外耸肩、摸鼻子、抓痒和快速眨眼睛也是撒谎的标识。

(c). 腿部动作
交谈时员工腿部比较放松，则说明他此刻心里也比较放松。如果一直在抖腿，则说明他比较紧张，如果翘着二郎腿同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点。

(d). 空间距离
小于45厘米一般是亲人或爱人之间的距离。46_{120厘米大多是熟人和朋友。120}360是典型的社交距离。

管理者也要学会控制自己的肢体动作，避免在沟通时犯以下9种错误：

(a). 无精打采
最不尊重的表现，意味着你有些厌倦，一点也不想继续谈话。

(b). 夸张的手势或点头
对方可能会认为是在夸大事实，有意掩饰内心真实的想法。

(c). 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
给人感觉想要赶快结束谈话，急于离开沟通场所。

(d). 交叉双臂或握紧拳头
这是防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全放开的态度。

(e). 言语和面部表情不一致
误以为你在欺骗他

(f). 避开对方的目光
给人觉得你对他此刻的内容不感兴趣，容易造成生疏感

(g). 过于强烈的眼神接触
会让对方觉得你好斗或者视图占据主导地位

(h). 转动眼珠
对谈话对象缺乏尊重的表现

(i). 皱眉或其他不开心的表情
让员工觉得你心烦意乱，容易将你拒之门外。

4. 用认同化解对方的失控情绪

面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”，只要他说了“是”，情绪会马上缓和，因为他从这个回答中得到了认同。而认同观点和认同情绪是有区别的。

面对艰难谈话的第一步是反映情绪。他可以让员工认清自己的情绪状态。管理者一旦认可看员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感就是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。

# 第8章：及时反馈，让员工尊重你、信任你

推荐《思考，快与慢 丹尼尔.卡尼曼》、《金钱不能买什么 迈克尔.桑德尔》、《一分钟经理人 布兰佳 + 约翰逊合著》、《谁动了我的奶酪 约翰逊》

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷入低迷，不同的反馈技巧千差万别。能够接受和给与反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

1. 别用绩效考核代替反馈

优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，他可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作方向使员工始终保持积极的工作态度。

作为管理者的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他。员工需要通过反馈来总结过去，指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终保持一致。

赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。如果管理者与员工之间建立起足够的尊重和信任，管理成本就会大大的降低。而通过正面的反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。自律性和自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高。员工会在不断的积极的反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果，也就意味着，管理工作取得了可喜的成绩。

2. 警惕推理阶梯，避免误解和伤害

反馈分为两类：一类是鼓励性反馈，即正面反馈，俗称表扬。另一类叫作纠正式反馈，即负面反馈，俗称批评。而表扬和批评又将其称为反馈，是因为批评和表扬是相对主观的词汇。

推理有三个步骤，称之为“推理阶梯”

(a). 收集数据

(b). 收集数据
尽管我们不愿意承认，但选择性接受才是大脑处理信息的固有方式。

(c). 赋予意义，得出结论，采取行动

将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所做作为做出任何主观结论，只陈述自己看到的现象一级对这种现象的担忧。从命令式变成了协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心里造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心的让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。

3. 通过正面反馈，引爆你的团队

在日常的工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门，通常分为以下三个层次：

(a). 零级反馈：无动于衷
管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声还不错遍扭头而去，或者默不作声。这种反馈会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。
无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。这是人类本性，每个人都在做任何事情时，都希望能得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。如果未能达到预期的认可，就会产生浓浓的孤单感，丧失群体中本应获得的安全感，而这种紧张焦虑会使他丧失对外探索的欲望，心里变得十分脆弱。
女为悦己者容，难为知己者死。有功不赏历来是管理中的大忌。

(b). 一级反馈：给与赞扬
公开的、正确的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。但不要将每一个员工的正确行为都跟钱挂钩。因为金钱有两个弱点：

• 衰减
  金钱如不能持续增加，人们对他的兴趣就会迅速降低。人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。

• 腐蚀
  金钱会让很多事情丧失其原本意义，一件有意义的事和金钱挂钩就有了“铜臭味”。

(c). 三级反馈：表扬并告诉他原因
管理者的终极任务是通过各种手酸塑造调整员工的行为。而塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。
作为管理者需要让员工明确知道做什么事情会得到表扬，而不是花大量时间让员工明白做什么会被批评。

4. 负面反馈时，对事莫对人

负面反馈不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于我们反馈的内容，而在于反馈的方式。管理者应该尽量避免使用带有明显的主观色彩的词汇，比如：你总是，你从不等字眼。无论何种事实，一旦带上了这类词汇，都会变成管理者的主观感受，从而引起员工的反弹。利用下面四大流程，可以正确的进行负面反馈：

(a). 准备事实
准备事实的同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心里预期

(b). 谈话

• 设定情景
  比如“我今天找你来是想了解一下这月的销售情况”、“让我们谈一下近期工作质量问题” 等等
• 给与反馈
  采用BIC工具即事实影响后果。通俗将就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
  这样可以让员工比较客观的看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。
• 鼓励和倾听
  人在自信时才会勇于承担属于自己的责任，不自信时，就会觉得周围人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，拒绝承担相关责任。
• 商讨改变
  这一环节让员工多发表意见，在以后的工作中才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。

(c). 总结行动
只有将反馈结论落实在具体行动上，谈话内容才能落地。

(d). 跟进计划
需要经常和员工交流沟通，监督方案实施过程，就目前发工作给出合理的意见。

#第9章：有效利用时间，拒绝无效努力

推荐《六顶思考帽 爱德华.博德诺》一书

管理者只有科学安排好事务的处理顺序，才能是工作侠侣的提高称为可能。实际团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。

1. 把时间用在关键要务上

管理者的时间要用在全局规划、解决具体问题上，“好钢要用在刀刃上”。去通过培养员工去解决问题，将自己从“瞎忙”中拯救出来。站在更高的地方，发现更好的机遇，指挥企业前进的方向。

高效的工作方法--GTD，核心理念就是必须记下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为以下五个步骤：
(a). 收集
将能够想到的所有应该去做的事情罗列与“代办事情”中

(b). 整理
将进入“代办事情”的事项进行分类：“可立即完成”与“不可立即完成”

(c). 组织
针对事情制定计划：

• 行动清单
  指具体行动
• 等待清单
  指派比人去做的工作
• 未来清单
  延迟处理位置具体完成时间的计划

(d). 回顾
每周进行清单回顾、检查和更新步骤，确保GTD系统的正常运作

(e). 执行
按照清单开始行动

2. 告别气氛沉闷、效率低下的会议

人类思维有其自身固有的局限性，很难认为客克服，具体主要有两方面：惰性 和 局限性，而头脑风暴恰能对此进行弥补

• 惰性
  人类在找解决方案的时候，如果已经找到一种方案，相关思维活动就会停止。也就是说，找到一种解决方式的代价就是扼杀了创造更好结果的可能性。
• 局限性
  受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我的思维有很大的局限性，对此我深有体会。

优秀的头脑风暴，应具备以下两点：

(a). 对于意见不评论，不深入探讨
当提建议人的意见被人驳斥时，其他人很难有心思提出新的意见了。尤其是当反对者是管理者时，团队中集体沉默就更加明显。
管理者应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法。

(b). 不要急着否定
当其他人确实尝试过该方法，结果也确实不太成功时，不能当场否定，否则会破坏会议气氛。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。

头脑风暴的大概流程如下：

• 要明确本次会议讨论的具体问题，越具体越好
• 先不要着急发言，每个人先构思
• 各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
• 与会人员不易过多，一般不超过15个，最好有个局外人可以带来新鲜的视角和方案。

3. 如何正确高效的做出决策

可以利用六顶思考帽将人的思维分成六种角度：

(a). 白色思考帽
中立客观，大家需要充分冷静的分析实际情况，正确评估事情的可行性

(b). 绿色思考帽
创造力和想象力，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出新的点子。

(c). 黄色思考帽
价值与肯定，需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点

(d). 黑色思考帽
否定、怀疑、质疑，需要考虑在项目中的各个细节中可能存在的奉献因素，以及可能会遭受的损失

(e). 红色思考帽
表达直觉、感受、预感，需要说出自己的直觉判断这件事是否可行，不必阐明原因

(f). 蓝色思考帽
负责控制和调节思维过程，以及各种思考帽的使用顺序，规划和整理整个思考过程，并负责做出相应结论。一般蓝色思考帽代表着指挥官和管理者。

六顶思考帽的思维方式对于会议质量主要有以下几点影响：

• 达成共识
• 决策质量高
• 会议气氛融洽
• 执行有效