信任的价值，可以说是维系团队稳定的根本基石。不过，就算是基石再稳定，团队成员在一起工作，总会出现各种矛盾和冲突。应该认识到，我们中国人是一个讲求中庸之道的民族，我们不太善于冲突的处理。
1.冲突识别的坐标工具
关于团队冲突的定义其实很简单，就是团队成员之间产生了对抗行为，而对抗行为的目的是妨碍对方实现他的目标。由于沟通障碍和相互误解，在团队中出现冲突非常正常。现代管理理论甚至认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为。当然，如果团队冲突过多、不健康，甚至失控，则会是灾难性的。
那么，该如何进行团队的冲突管理呢？我觉得，第一步，也是最重要的一步，是要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。我喜欢用一个二维坐标来去区分不同性质的团队冲突，今天分享给你。坐标的一个维度，是分析产生冲突的根源，是因为人际层面上的关系，还是因为具体事情上的不同看法和做法。坐标的另一个维度，是这个冲突目前属于已经公开化，并呈现出高度对抗的态势了，还是处于冷战状态。
做这种区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。下面，我和你分析一种最难的类型：基于人际的、冷战形态的冲突。
2.案例——人际冷战式冲突
我曾经遇到过这样一件事，因为过去了很多年，不妨今天解个密。我有一个朋友空降到一家大型上市公司做总经理之后，上任没有多久给我打电话，讲了他的苦恼。这个公司的最大问题就是班子不团结，加上又是国有控股公司，所以，很多事情很难处理。于是，我就给他做了一年的顾问，就是我以前讲过的幕后工作。
我先自我表扬一下，我当时想：因为是要做最高层的顾问，如果以这个名义进入公司，所有人都会防备我，我不仅看不到真相，也会无形中成为公敌。你想，总经理虽然是空降过来的，但毕竟是外人，不知他的进入影响了多少人的升迁之路。所以，我如果以他的顾问身份进入组织，大家肯定都防着我。所以，我最后是以每个月给一个部门讲一堂课，帮助这个组织解决架构问题的名义进入公司的。这样，领导们都不防着我，加上我那时候年轻，姿态也容易放低，目标就不大。
这个公司的两个实权副总经理，每人分管着一个重要的业务领域，但彼此在工作中互不配合。总经理虽然不知道细节，但工作推动不下去，天天开协调会。我在企业做顾问给自己订立了一个原则：就是进入一个有点规模的企业，没和30个人吃过饭，绝不轻易提出意见。道理很简单，因为你不了解情况，所以，我就先吃了一个月的饭。逐渐地，我就探听出了很多细节，这两个副总的矛盾可以追溯到他们刚到企业里来的时期，可以说是由来已久。正因为这些历史上的原因，彼此不和，而且矛盾非常深，显然，这意味着团队中的冲突，属于人际层面的问题。
这里，我强调一点，我们常常讲要对事不对人。我的看法可能不对，仅供你参考。在很多时候，事情的后边都是人，都是复杂的利益关系。所以，泛泛地讲对事不对人，在实战中没有意义。所以，我建议你一定要记得，当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心，简单性地对事不对人，除非大家对你绝对信任，否则不容易达成好效果。
前几天，有提出了一个碰到员工打架的情况怎么办。坦率地说，打架虽然属于特别恶劣的极端情况，但是处理起来相对比较简单，不管用什么办法，都很容易处理。像上面两位副总经理，能力都不错，但是既不打，也不配合。这种情况，最难办。
根据我对于情势的研判，我建议总经理采用一种“折中”的方法来解决问题。这个折中的方法，属于不得以而为之的方法，因为按照当时的体制，总经理根本没有权力决定副总经理的去留。团队的领导人一定要拥有任免团队成员的权力，否则就很难建设好一个团队。这个观念，就形成于当时为这家企业服务的经验。
我所做的第一步工作，就是配合当时上级安排的全党理论学习的环境，在规定的学习内容之外，请大家集体学习一系列经典文献。我现在还记得毛主席在1945年的《时局问题及其他》，因为这篇文章重点讲山头主义，讲团结同志，都是结合着历史的实际情况讲的，特别有针对性。这里我再顺便说一下。在我书房最重要的书柜上，一直放着一整套五卷本的《毛泽东选集》和八卷本的《毛泽东文集》。
我们一提管理学大师，就经常会想到德鲁克、泰罗，他们是理论大师，这一点没有任何问题。但是，从我个人的经验上，像毛主席的著作中，有很多的方法论，特别有价值，而且结合着中国历史看，特别接地气。
总之，总经理有意识地引导大家建立全局观念，还是希望能够在原有团队的基础上解决冲突问题。但是，后来经过一段时间，发现因为人际原因而产生的组织冲突，最后的解决办法，可能还是要靠人际的手段。前面所做的那些工作，顶多算是个铺垫。我前面给你介绍的那个坐标图，就是形成于这样的思路。
所以几个月之后，一位副总经理被安排去脱产学习，时间是一年。然后，在这个背景下，整个组织进行了结构调整，原来是按照职能部门垂直管理，后来是把管理的轴线变成横向，进行基于事业部的管理，接着提拔了几位事业部总经理，直接对公司总经理负责，就通过这样的方式化解了团队冲突。这就为后来的企业大发展奠定了基础。所以，我们遇到团队冲突，首先要研判究竟是哪一类冲突，找到真正的原因，才能对症下药。所以我前面才说，第一步，也是最重要的一步，是辨别团队冲突的类型。这是一个极端的案例，冲突来自于人际，而且是冷战。
3.管理冲突情境
不过，很多团队冲突的情势，并不像我刚才讲的这个案例那样极端。对于那些并非严重人际层面问题而引起的团队冲突，我个人还是建议通过“双赢设计”来追求有效的团队协同。
重点是在团队冲突性质的研判，所以，下面，我先给你一个管理冲突情境的极简清单。
勾勒目标：领导者要想办法让团队成员，尤其是发生冲突的团队成员看到合作的前景，以及让冲突恶化下去的后果。领导者也许不能预估的是：当全体团队成员都清楚前景和后果，团队内部也许会发生领导者事先完全预料不到的积极结果。这就是成员的力量。
情境预想：领导者应该有意识地对团队冲突进行预先管理，设想到可能导致情绪失控的情境，并选择几个冲突失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为。
冲突干预：如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情境的 “ 心理距离 ” 。比如，把事情放上一天，在相关人员冷静下来之后，如果没有人际层面过分的因素纠结，相关人员一般会重新对问题进行定义，并且可能会重新定义冲突双方的相互关系。
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