我们的习惯是第四季度定下一年度的目标，今天是第四季度工作日的前一天，我们管理团队今天开始恢复工作。
吵架会
而今天会议的目标是吵架！你们尽兴啊，我去一边写这篇文章。
把过去镜像化（流程、标准、制度）和（内外部）客户需求之间的矛盾暴露出来，达成城下之盟，便于第四季度冲刺。
这也是2018开始的地方，面对17的战略目标镜像化中的问题，为18年的镜像化打好基础，这也是第四季度五个模块中的一块。
第四季度我们将落地下面五个板块：18年战略目标、组织架构、镜像化、分配机制和信息体系。
2018从这里开始
上图中战略目标是核心，其他四个板块，都是围绕怎么多、快、好、省实现它来的。
战略目标
从哪来？从公司战略规划来、从团队需求来，从上年度客户问题中来，从今天对下一年的预期中来。
说到底，要考虑客户需求、团队需求这个两条腿，没有这两个支点，其他的都是扯淡，股东利益也无从谈起。
大家赢才是真的赢
而客户的需求很任性，就像大姑娘买衣服，不讲理、天天变，其实她自己也不知道自己到底要什么，毕竟选择太多了。需要专业引导，耐心服务，不能一味讲用户体验（皮感），更要注重用户价值（效果）。
团队成长的需求是刚需，大家要买房、买车、养娃、养老，每个人都希望组织包办，还要一年比一年好；而自身一年比一年“老”，更多经验也意味着更多惯性，甚至是惰性。
战略目标的意义就在于搞定客户和承载团队的需求。
组织架构
不同的目标，需要不同的组织形式。
业务部门和职能部门之间是并联还是串联？
业务层面部门负责人还是一线作业者做决策？
职能部门定规则还是业务部门提需求？
怎么围绕战略目标集中优势资源凸显公司的专业能力、怎么降低协作成本，如何避免失控？
这些问题都是组织设计中要考虑的问题，总之一个公司的业务不能围绕总经理，一个部门也不能吊死在一个业务骨干。
林彪元帅“一点两面”和“三三制”的打法我看倒是挺值得部门框架设计借鉴。
经典的倒三角的三三制阵型
一点两面-集中兵力于一点（也指主要突击方向为一点）兵力部署两面甚至多面
三三制-以三人为一战斗小组，选择已有经验战士为组长。冲击时以倒三角队形。避免人员集中造成不必要的伤亡。
业务部门要有多项目竞争环境，化整为零后决策更快、但还兼顾考虑生存问题。
不能指望所有小分队都赢，但指不定那个项目就冲出去了，整体战斗能力也会在Pk之下产生鲶鱼效应，人人也都有表演的机会。
组织架构至关重要，一旦冲锋，价值就凸显出来了，不过还是要灵活，要围绕战略目标。
镜像化
这是我杜撰出来折磨经理们的一个词，镜像化就是团队目前做一件事的最优方案，让新人一来就能有基础，不用从头摸索，起码会做事。
我主张经理管事，主管带头做事。
主管一定是业务骨干，从基层提拔，最懂业务流程，有优化流程的能力。
经理必须是专业人士，最懂上游客户需求，最懂的提升效率，最终能敲定主管提出的优化方案是不是能用。
经理对镜像化负责，主管挑刺，经理定板。
特别是我们明年会不断把团队拆分，形成小分队，大家都可以有自己的打法，但经理要知道权变。
2017年，做镜像化的目的，是为了让经理可以按自己的打法工作，后面镜像化则成为权变的基础。
在曾经最优的镜像化基础上调整，权变才不至于出乱子，而不是随心所欲，那样团队会失去共同语言，协作就无从谈起。
分配机制
这是最复杂也是最简单的问题，分配无非是懂得吃亏，分利的时候别小气，分权的时候要大胆。
分钱最难的部分不是未来的钱，而是既得利益，过了这一关，分未来的钱就不会有心理障碍了。
分权的核心不仅是信任，更是敢给机会。
信任是基于有限的显性信息的，授权与否靠的是授权者对被授权者认知；
而很多时候授权需要赌博，需要敢赌一把，需要敢给机会，输了老大背黑锅，赢了下属分肉吃。
不过机会不会等人，你一而再、再而三做不好，它不会还在那。
上级要敢冒险，下属要懂把握。
沟通体系
一是沟通方式，二是信息流。
这个板块最虚，也最接近文化体系，貌似最不需要每年拿出来调整。
对于不断成长和流动性越来越大的现在，我觉得这个尤其重要，这两点决定效率。
沟通方式
我们强调的“主动回复”和“实话直说”，在老的团队里基本没问题，所以我很放心交代任务给他们，他们会知道该在什么时候回复我，该怎么回复，我就觉得他们很靠谱。
而换一种方式，埋头苦干，经过十二分之后，再要么给我惊喜，要么给我惊吓。
如果每次都惊喜，我能接受，十次有一次惊吓，就会打折扣，会让客户（上级）忍不住在关键点发问。
这样的方式做朋友挺好，团队协作需要更简单和靠谱的方式。
你会担心顺丰的服务吗？
让客户放心，是沟通方式的核心，这无关信任，关乎职业素养。
我们主张主动回复用户关心的关键点，给客户塑造靠谱的印象，一旦达成这样的印象，客户反而不关心过程了，慢慢就不会问了。
信息体系
信息流是沟通过程、业务过程、个人和公司成长过程、消费过程产生的数据，流速和流到哪里去了很重要。
我们的CRM 、ERP、OA都是信息流，还包括会议、购销合同、收发货记录等。
解决流速、储存、分析问题
汗牛充栋的资料库已经不足以解决问题了，我们很多过程都已经信息化，比如邮件、聊天记录、会议记录，还有上述的那些软件里的数据，零散而低效，是时候启动信息一体化解决方案了，这会是18年的重点工程，这也是公司上台阶的必由之路。
新工具会改变沟通方式，但文化基因不会变，这也是17年我们的重心，没有文化基因做基础，再好的信息化解决方案，都是徒劳。
第四季度，业务部门要冲刺，职能部门还要根据今天吵架会的纪要，围绕上述五个重点配合决策层来做出18年的规划。
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