背景：17年末，该项目指派到一个售后服务的组，但是那个组负责简单页面的商务专题的，页面一多，要求资源多，无法接受该项目，自然而言推到我们这边-网站产品组 了。
先说一下这个项目的执行流程吧，以下流程是大的方向，每个流程细节如下：
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一、需求沟通
我觉得这个过程比较坑，为什么这么说呢？一开始的需求不是提到我们这边，我拿到需求的时候，要重新开始。
（1）确认需求范围和项目目标。这里主要跟需求方沟通，第一次的沟通我的收获很少，因为一直在给我传达一个思想：这个跟你之前做的双十一的专题活动类似。但聊的过程中明显不是，这是一个电商项目，是一个要在网站（PC、M、app）长期留有入口展示的常驻项目，并不是一个上了一段时间就下掉的活动。但是他们很着急，让我尽快出产品原型，带着疑惑我开始干活，之后我找他们当面沟通了三次，我觉得这是有必要的，当然，效率上是拖拉了。沟通后，我发现有些事还得确认。还要做一个活动后台，以后电商or商务都会套用。
（2）支付要从哪儿来。这个时候从老大那知道，支付支持部门的负责人是谁。然后 我拉着需求方找支付部门去沟通，其实这个事情，我不知道是不是应该由我牵线，我觉得需求方作为项目经理，这些他要协调好，而我们是沟通具体怎么做的。但沟通很顺畅，支付部门会配合完成技术支持。
（3）入口位确认。由于团购刚做，需求方对该项目（需求）处于一个不知道未来会怎样的状态，我们选择了以商务专题入口的形式露出-广告位。那这个广告位，在活动期间要高曝光，没有活动也要有入口。这里就要和广告部门沟通了。因为没有新广告位的开发工作，所以不需要负责广告系统的产品经理和技术出席。广告位的申请交给了需求方，我对此知悉。
（4）核销。由于核销部门在B端产品组，所以跟需求方、B端产品经理一起拉了一个会，沟通了一下关于核销的流程。因为这里需要研发配合完成工作。
（5）接下来是要动用主要的资源：设计、研发、测试。前边都是对外的，这里是对接本部门，找了对应的负责人说明沟通了需求，确认了一下是否有什么技术难点，并告知需求确认后会。
（6）项目的数据需求，跟需求方确认需要查看的运营数据有哪儿些，跟组内确认支持后续改进的产品数据有哪儿些。
二、需求确认
（1）需求输出：画产品的角色流程图、产品原型图。
（2）单独找需求方确认了一下产品的流程、玩法、细节等，并改进。
（3）邀组内评审，主要是产品组内的评审，组长和老大的建议，并进行改进。
（4）发送邮件，给所有主要执行干系人，抄送所有需知悉的干系人。邮件主要内容：告知附件内容，要求各位会前查看；会议地点；会议时间；要求参会人员；会议目的等；
青鸟欢乐购流程图.png
三、需求评审
（1）项目全员召集，对项目需求进行一个通告，讨论沟通，收集各方建议；
（2）各部门对接、衔接的流程，确认主要的负责人，职责划分；
（3）设计部门对需求进行设计排期评估；研发部门进行技术评审；测试部门进行测试用例输出；
（4）确定排期，公告。
四、项目跟进
（1）根据排期，跟进设计输出日期，设计验收；
（2）根据排期，与技术确认各项工作细节安排，包括上线当天与IT部门的协调；
（3）根据排期，验收测试用例，并确认；
（4）跟进研发过程中各种细节和各种突发情况；
五、项目交付
（1）需求方确认产品交付；
（2）产品上线：产品前端（PC，M，app内嵌，微信内嵌）、活动后台上线；
（3）上线后验收，并由测试部门发送邮件确认线上通过；
（3）数据收集；
其实到这里也不算完事，正常情况吧，会根据数据情况对产品进行迭代，但是，火急火燎的干完，就没正常上过团购活动···但对于我，这个过程我收货颇丰。沟通协调，思考的能力，都有很大的提高。
之前双十一的商务专题是火急火燎的做，没整明白怎么回事。这个算是想通透了，虽然吧，后来需求方老让改东西，但都没怎么改。只是有基本功能，没有数据支撑的修改，在当前的项目优先级里不高。
【我碰到的一个坑】
后来，18年有个春季电商的商务专题的需求给到我这边，需求方要求直接套用团购项目的就可以，但是对于细节和活动后台我改动比较大，因为很多东西真的是在不断积累，就会发现不足。
在这个项目中，我犯了项目管理的大忌，说了一句不该说的话：这个项目跟团购项目一样。也导致在项目跟进期间出现了项目进度。这个时候我想到了是给各位团队成员道歉，我也是这么做的，我道歉是我的疏忽，但不是说我承认全部的错误，只是大家这个时候情绪不好，而且推脱责任，而我作为产品经理+项目经理，责任是最大的。工作还要继续，这事惊动了老大。他给我单独说，会议他去效果会不一样。会上，我说明了问题，承认了是自己的责任，但是很明显项目成员的态度还是不依不挠，这时候老大说了一句话：项目排期就是这样的，资源紧张，辛苦大家。**总，看下怎么安排，这次产品这边对不住了。这不是原话了，这是大概意思，这个时候各个研发组长语气开始转下来了，这是我印象很深的一次。深的原因：第一这事是我的疏忽造成；第二，我的疏忽麻烦老大去给我收拾摊子；第三，策略的运用和人心的掌握。我可能一时半会都做不到老大那样，但让我以后对待工作更加严谨了，以后不管什么情况，我都不会说这个项目跟哪儿个项目一样，这个需求跟哪儿个需求相同，既然我还没强大到独立处理这种问题，那就不要犯这种错误，不是哪儿个老大都会这么帮下边人的。
其实我的原话是，这个项目跟团购一样，但是有很多细节不同，并且在需求评审会上我单独说了细节，并针对每个细节询问过研发组长是否有有难点。一切都顺利，但是每次项目跟进（开发中）我要配合解答问题，就算需求写的很明白，也会说这个不好做，那个不好弄，这个会影响排期，这个我做不了。这个可能是很多公司存在的问题。所以我也不想就这个事，再去争论太多，我有疏忽，我承认我的错误，我也不会在这个时候去挑事，公道自在人心。那个时候我们的研发流程的技术评审是个摆设，没有真正的落实。当然后期公司对这个流程规范化了，我表示当时是很开心，但是也没实行多久，又被放弃了。
这个坑说出来跟大家分享，千万别犯这种错误。产品经理本来就不是一个单一纯粹的职位，涉及的内容比较广泛，要干项目经理的活，那就要想办法干好，项目开始-项目启动-项目规划与执行-项目监控-项目收尾，慢慢积累。
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