轻薄短小带队伍，高大威猛出业绩。成为一名优秀的管理者八字口诀：“轻薄短小，高大威猛”。
薄”是什么意思？它指的是组织架构一定要薄。把信息墙干掉，让管理者重新成为信息的枢纽，跟每一个下属建立高度的连接。这样的团队才是有凝聚力的。
通常看到的正式的组织架构图都长这样，但其实绝大多数组织真实的权力分布不长这样。因为在真实的组织运行当中，信息即权力。如果按照组织里面流动的信息传递方式， 它可不止两层。它有各种的梗组和特殊情况，每增加一种特殊的信息传递方式，可能就造成了一个新的层级。举个例子：在团队里面有一个下属，用着特顺手。你啥事都觉得跟他最省心，啥事都跟他说。久而久之，你实施管理的时候，事情都是通过他去传话，因为你省事儿，团队就多了一个层级。
那“薄架构”解决什么问题呢？就是解决团队凝聚力问题：在团队里最多就两级：我和我的下属。 队伍里人心散了，各有各的想法，怎么提高凝聚力？这因为团队里面有隔阂，有信息墙，但是墙在哪里，怎么把墙拆？4个沟通工具，理顺团队的脉络，摸清团队的 信息墙在哪里，而且把它破除掉，打薄团队的架构。
【管理难题一】：感觉队伍人心散，但是不知道问题出在哪儿，怎么办？
【工具一】：沟通网络图<最核心的工具>
蓝：正式沟通，工作上的沟通，红：非正式沟通，私交好，黑：深度沟通
借助这张图，对和每个人的关系做一个全面的梳理，利用工具把头脑中模模糊糊的感觉，变成更客观、可量化的实体，一眼就能看出问题所在。
好的团队一定是管理者和每一个成员之间信息流动都是通畅的，信息的传递分布相对均匀，比如这样：
【管理难题二】：团队里有信息墙，但没有那么多时间跟每个人沟通，怎么办？
【 工具二】：向下一级写周报<跟全体下属之间有一个正式的、固定频率的 信息传递渠道>
向下一级写周报最大的妙用就是把领导的头脑打开，透明化地展示给下属
心得与思考：不是写工作感想，而是写你在工作的推进过程中，你决策的过程中那些思考的重点：
一: 写团队正在攻关的重点问题<你关注的关键变量是什么？你思考的依据是什么？你可以同步给下属。>
二，最近大家有争议的问题<把大家正在讨论的问题， 私底下捣鼓的那些想法，一次性摊开给所有人给说明白>
三：写团队的共性问题<那些反复多次出现的问题，肯定是值得你给每一个人都讲一遍的，正好拿周报一次性给讲明白了，还可以反复看。>
四：写团队内值得被推广的好经验<表扬一些你观察到的，平时同事做得好的工作方法，可以供其他的同事来借鉴>
视野情报：求管理者向下级去提供可能有用的、能够开阔视野的信息。可以是市场上的信息和动向，可以是竞品的动态，也可以是行业前沿，还可以是我们关心的新鲜事
【管理难题三】：团队里已经有人跟我关系很远了，我该怎么补救？
【 工具三】：定期一对一沟通，15 – 20 分钟正好
因为过去没有重视这种均衡的、透明的信息传递，导致团队里已经出现了一些边缘化的人，跟你关系挺远，没什么交情。这时候常规做法就不行了，得上补救措施。只能通过一场场一对一的谈话，把沟通频率提高，重新构建你跟这些人之间的关系。
把要做的一对一沟通写在你的日程表上。其实聊什么没那么重要，关键是倾听，你能抛出话题就行。
【 工具四】：轮值主持人
借助现成的例会，为周例会设置“轮值主持”的制度。优先选两种人。
第一种，团队里的明星员工。本来干得就很好，但是因为你过于放心，所以你的沟通不足，人家觉得没有被充分的重视。这样的人最适合当主持人了，一下子就觉得被你重视了。
第二种，就是后备军。比如看好的年轻人，你刚面试招进来的，希望他尽快融入团队的新员工。
必要辅导，比如：
怎么发起一场会议？教会他，因为每个部门的文化不一样。
怎么写好一份会议纪要？不同的单位，不同的领导，也有不同的规矩。
怎么主持这个会议？你可能也有你自己的偏好和要求。
总结
团队人心散了，队伍不好带，各有各的想法，怎么办？
答案就是把架构打薄，把信息墙干掉，让管理者重新成为信息的枢纽，跟每一个下属建立高度的连接。这样的团队才是有凝聚力的。
四个工具解决信息梗阻的问题，在团队内部重建沟通的氛围：
第一个工具，沟通网络图，解决对队伍不够它去系统我们了解，缺乏梳理的问题。
第二个工具：向下一级写周报，解决怎么样高效地和成员一对多连接的问题。
第三个工具：定期的一对一谈话。
第四个工具：设置例会的轮值主持人。
信息即权力。权力它不仅掌握在位高权重的人手里，在实际的管理工作当中，也掌握在那些控制信息、流转信息的人手里。所以，如果想知道团队里面的权力关系，最简单的方式就是看一看信息都是通过什么样的方式流经过谁，另外一些信息不流经过谁。这样就可以初步掂量一下每个人在团队里的位置了。
如果想消灭多层级，阻断灰色的官僚体系，提高团队的效能，要做的就是把信息尽可能的透明化，让信息渠道尽可能的畅通。这锻炼的是作为管理者对自己的信息流主动运营的意识和控制措施。
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