64） 像设计和运行机器一样进行管理，达成目标。
65） 理解管理、微观管理和不管理之间的区别。微观管理就是告诉你的职员做哪些工作或者帮助他们去做。不管理就是让职员自己开展工作，不受你监督也不需要你参与。管理就是：1）理解你的职员和设计是如何运作并达成目标的 2）不时地改进。要成功，就必须进行管理。
65a 管理下属就如像一起滑雪。像滑雪教练那样，和下属保持密切的沟通，关注他们在坡道上的表现，这样才能评估他们工作中的优缺点。这是一个良好的反复试错的过程。随着时间推移，你就能判断哪些事情他们能独立有效地处理，而另一些则不能。
65b 优秀的滑雪选手更能发现别人的问题，这是初学者做不到的。初学者会觉得自己的教练水平很棒，而奥运选手对这个教练的评价可能会低很多。
66） 不断地对比结果和目标。识别问题，诊断问题。到底问题出在组织的设计上，还是职员处理各自责任的方式上。记住以下这个反馈回路是如何快速改进的。
记得要经常做这步，你才能有足够大的样本容量，这是因为 1）不断重复出现的问题，要么是一次性的瑕疵，要么是根源问题的症状 2）大的样本容量能使观察更清晰。同时，样本越大，问题根源越清晰，解决方案越明显。
如果经常这样做，你的进化过程就会像这样：
67） 在更高的层面观察你的体制和身在其中的自己。更高层次的思考并不意味着更高层次的人的思考，而是从上往下的观点来看待事物，就像看一张从外太空拍地球的照片，向你展示的是各大洲、国家、海洋之间的关系，然后看一张自己国家的照片，接着是自己社区的照片，最后是自己的家庭。如果你没考虑过千百年间其他成千上万的家庭，而只是观察和对比自己的家庭如何进化，你的认知仅仅停留在自己的遭遇之内。
68） 把正在处理的案子与你的原则联系起来，这样就能处理这一类的案子。记住，每一个问题和任务都只是某一类中的一个。弄清这个类型，思考处理这类问题的原则会帮助你做得更好。不管你是否使用这里提到的原则，你必须决定一系列的行动以及哪些指导原则最有效。通过这个过程你会改进自己的原则，并且更好地应对问题。
69） 出现问题时，进行两个层面的讨论 1）体制层面，为什么会有这种结果 2）案例讨论，对这个问题该如何处理。不要犯只进行任务层面讨论的错误，因为这么做就微观管理。你在替下属思考，而他会错认为这样做是对的，但其实这么做并不对，因为这就是微观管理。体制层面讨论时，清晰地思考事态本该如何发展，并研究为什么它没那样发展。如果你急于解决问题，就得告诉下属该怎么做，说明你正在做两个层面的讨论，把这做成一次培训，并解释你为什么这么做。
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