No. 1 改变组织的学习目标：从技能培训变化为心智和素质培训，后者能帮助员工适应现在和未来的挑战
重新理解和塑造领导力发展——How？
* 渣打：高管培训以业务需求驱动，强调从实践中来到实践中去，实际去检验假设
* 嘉吉：设计、交付和重塑学习体验，大幅提升培训对于员工的触达率
* UBS：不再专注微技能培训，而是强调素质培养
* DBS/美国护士协会：建立数字思维，特别是基于数据的决策能力
From Push to Pull/基于场景的学习和玩耍
* DBS：公司资助一千美元给员工参加任何与工作相关的培训，前提是他们同意之后把相同内容培训给另外10位员工（五星推荐）
* UBS/DBS/Accenture：倡导从高管学习转变为全员学习，建立成长型思维的文化，笃信并实践“学习不属于高管特权”的理念，而是相信人人学习、人人发展，个人天赋仅是起点
No. 2 改变组织的学习方式：更加注重体验式、直接明了、碎片化雾化学习、“即插即用”
无所不用其极地创新：在员工工作日历中锁定学习时间、给经理们在工作间隙推送问题的APP、游戏和情景模拟、SME做视频博主、由AI推荐学习内容
* GE：用数据说话，对庞杂的资源库去芜存菁
* UBS：根据行为科学打造最核心资源库，推荐内容每页不超过6项，员工每次搜索不超过三步
平衡面授和数字学习的关系
* 嘉吉：80% vs 20%配置比例调换过来
* 德国电信：推出了适合于面授和数字学习的判断标准和列表
重新思考面授
* Accenture：“Connected Classroom”[跨地域的网络课+协作工具+团队学习]
* UBS："Three-dimensional Case Studies"[知识+智力+人际互动]
* DBS: 基于银行业务的情景模拟+PK机制
不止授课，提炼为“3i模式: instruction - introspection - immersion”，类似混合式学习
No. 3 改变组织的学习团队
引入新成员、新理念：学习策略师、体验设计师、策展师、软件开发员+敏捷开发（最小可行性产品，即MVP）
* Accenture：拥抱技术潮流，先培训员工再培训客户，设计Pinterest风格的Learning Boards，这些看板很容易被转化为内部课程
孕育同伴学习的文化
* DBS：“Back to School”项目，为期一周的全球同步的许许多多45分钟时长的课程，由内部专家来当讲师，不管职级无视资历 （五星推荐）
* 德国电信：“From Experts, For Experts” (PGC) 业务出点子，学习团队支持推广和升级
评估影响：评估学习如何影响到组织的整体战略实施
定量的衡量指标：销售业绩、终端用户净推荐值；工作周期、故障率；生产效率、客户满意度
定性的衡量指标：自评和领导评价+定制化的测评工作（可选）
* GE：帮助员工了解未来可能合适的工作和相关能力要求
* Boeing：由AI设计个性化的学习体验
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