【7月第1次打卡，2020-7-12】
书名：卓有成效的管理者
【摘录】
管理者：通过他人对企业的最终成果产生影响的人；
管理者的价值在于：依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果；
只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果；
自我管理的有效性，很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做；
【感悟】
1.信息时代/智能时代不同于之前的工业时代，因为社会协同性的变化，管理者的定义已经大大超出之前的范畴，基于当前时代管理者的定义，这本《卓有成效的管理者》需要更多的人去阅读，去改变自己的认知，去改变对自己的要求，将”卓有成效“定为自己的基本要求。
2.OKRs和卓有成效的管理者，底层逻辑有相同之处。OKRs强调自下而上，使员工拥有自主权和创造性，实现从被动接受到主动思考的转变。做个发散思考，员工拥有自主权和创造性，并能最终达成目标，就是员工认为自己是管理者的一种表现，达成目标就是管理者卓有成效的一种显式诠释。国内传统意识的劣根性根深蒂固，不管是对于”管理者“的定义认知，还是OKRs的”变形“落地，都是抛弃了这些管理理念的底层逻辑而背道而驰。”管理者“高高在上，OKRs的KPI化，注定不会有好的结果，因为大多是”叶公好龙“式的形式主义；
3. 结合研发团队，“研发岗位上总是有那么一些技术实力高超的大拿，他们热爱新技术却不在乎最后产出的成果，自视颇高却不被认可，他们的才能往往对团队的其他成员带来更多的沟通和合作的问题，反而导致团队绩效低下。” 【摘抄自网络】才能/知识不是成功，树立正确的认知，以目标为导向，才能将知识转化为成果。成果才是检验人才的标准，在目前的社会中，建立意识至关重要（如果建立不了正确认知，其他一切枉然）
4.在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。 产研的迭代上线不是什么成果，是通往成果目的地的一段旅程而已。
【7月第2次打卡，2020-7-19】
书名：卓有成效的管理者
【摘录】
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用；
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效；
凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑；
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等；
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果；
有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：·互相沟通；·团队合作；·自我发展；·培养他人；
重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众；
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的；
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求；
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质；
管理者的任务，在于运用每一个人的才干；
我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去；
管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间；
坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事；
“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功；
任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上；
要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行；
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项；
【感悟】
1. 管理者确实是思考者，不是纯粹的执行者，整体很忙，碎片化的被动做事，最终会导致团队，乃至整个公司无果。以目标为导向，深度思考目标的达成路径，是需要花整块的时间推进的，所以整块时间的运用和有目标是强挂钩的；反之任何通过碎片化都想出来认为可以达成目标一般也是谬论；
2.有效性思考是一个洋葱模型，层层剖析运用。 从公司层面，团队需要重视自己给公司的贡献，团队的贡献如何达成？团队的贡献就是我外化的贡献； 在团队内部，团队达成贡献，我给团队的贡献又是什么？是我自己在团队中承担的角色，是我发现团队成员中的长处，让他们作为团队的一分子达成团队产出，是我和我的客户的沟通，外化的成果才是团队真正的贡献； 团队中的其他成员按照这样的方式再层层思考和达成自己的贡献；
3.只有将认知提升到了，我贡献了什么？才会继续做下面的思考，做什么事情能达成团队的贡献 和 个人的贡献。 从公司的角度来讲，需要整个套路的思考和支撑。作为团队的leader，如是思考，我们在做的事情能给公司带来贡献吗？如不请果断结束；如是毕其功于一役，干成。
4.关于重视一个人的长处，这个非常关键。基本上凡是“一条龙思路“都是有问题的，因为每个人有长处也有短处，把每个岗位上人的长处发挥到极致，加上高效协同，可成；凡是整个链路上严重依赖某一个人也都是有问题的。不同的性格会有不一样的优势发挥，如何利用工具识别每个人性格的长处并基于此做适度的应用，出成果的概率大大增强。怎样才能出现这样的思维套路，又回归原点： 我能贡献什么？ -> 心心念前面的问题才会一直思考 怎么产生贡献 -> 成果是外化的，管理者是必须和他人结合在一起产生成功 -> 要事优先、有效决策。 就是整个MBO的推理逻辑
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