华为工作法

今天主要学习了华为团队工作法。深有感触。整个工作法其实是一套系统思维。而只有系统思维才能带来整体的框架效应。只有框架结构严谨，才不会功溃一地或一处。

华为的工作法大致分为三块。

一.精准选配合适的人才。

在招聘方面，明确岗位职责和关键能力要求。设计岗位的面试问题，建立企业独有的面试题库。公司内部培训选拔面试官，持证上岗。以客户为中心，有利他之心和同理心。公司的价值观以奋斗者为本。

干部既可升职也可降职。有规则可依。有绩效为证。整体工作氛围紧张而活波，具有有序的流动性。

二.加速成长。

华为创始人任正非说过：华为的人才不是生产力，对人才的有效管理才是华为的生产力。

纵向梯队培养：用实际的管理者来培训指导员工。聚焦平时工作中遇到的实际案例，场景，问题等。每个高层领导分别进行三个月的专门类别提升，有目标，有结论。不搞虚的一套。

横向岗位人才复制：华为把在国外做的最好的员工称为国家代表。由业绩最好的国家代表列出在工作中遇到的关键问题清单。把关键问题提炼出培训主体。进行培训开发。招募学员进行培训，合格者派驻海外。

三.有效激励。

激励分为虚实两路。首先是感召式激励。企业的使命，愿景，价值观。这一套是优先于物质激励的。只有先认同企业的价值观，再加以高薪激励。高薪是作为辅助来使用的。这一块顺序千万不能变。

管理员工的期望值

这一块重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。

华为在这一块有一个小技巧：

把员工的目标任务定的高一些。（华为90%的员工是完不成任务目标的）。除了表现最差的5%拿不到奖金，大部分都是可以拿到奖金的。而且优异者重奖。末位者淘汰。

一句话总结一下个人感受并认同的价值。

企业产品以客户为中心，有利他思维和同理心。

内部奉行以奋斗者为中心。

价值观趋同才能齐心协力。去除各种江湖和官僚主义。体制以执行力为重心。

这一周和几家支付进行了对接，向同事学习一些基础的操作。最主要的是开始系统化的学习人力资源和制度这一块。因为大家都在主要业务上努力，我就想着从外围入手，边学习边琢磨着未来公司和团队的一些日常框架。风起于青萍之末，从小处着手，一点点去践行，思考。

路虽远，行则必至。事虽难，但做则必成。一起努力，一起加油。