01 “为人民服务”

多年前的夏天，我在深圳待了2个月，一个周末朋友领我到市民中心转了一圈，到了之后无外乎就是看一看大楼、拍一拍照片留作纪念。期间，我的朋友告诉我，深圳的市民中心是免费向市民开放的，政府办公楼也都是透明的玻璃，你能够清晰看到政府工作人员办公的场景，这在国内还是很少见的。当时，我并没有很深的感触，只是认为这是深圳作为改革开放的前沿阵地的一项尝试而已。

此后，我每到一地，路过当地政府机构时，我都会格外留意，看看到底有哪些不同。虽城市不同，但是政府机构办公地点却有很多类似的地方：气派的办公大楼，武警守卫森严、门前甚至还配有防爆警察，进出需要颁发的通行证……但还有一个特点格外重要，顶着国徽，门前的大理石镌刻着“为人民服务”，告诉我们这是为人民服务的机构。

偶有到政府行政服务中心办业务的时候，我都是小心翼翼，当然时至今日，政府服务人员的服务态度已经较过去改善太多。当我路过的政府机构多了，看得多了，再回想起，我在深圳看到的市民中心，感悟才逐渐有些不同。市民中心对市民免费开放，彰显了政府机构真诚为人民服务、决策民主、办公透明等等。除了上述，我还有一个感触：权力是人民赋予的，自然就没必要把自己锁在深宫大院内，还有武警守卫防着自己衣食父母，否则无异于远离了人民群众，当然那是远离权力的基础。

02 获取权力的逻辑

人民代表大会制度决定了政府机构的权力是人民赋予的。我身在企业，很多时候我在思考：

企业的领导者、中层管理者的权力是谁赋予的？

企业的中层管理身处经理这个岗位的那一刻，就已经拥有了岗位赋予你的法定权力，你身为经理，为了达成既定的目标，你就能够向下属下达指令。这种权力是基于企业组织架构而来的，如果完成不了目标，你就有可能要引咎辞职，为此，你必须想尽办法，即使是逼迫下属也会达成目标。

但是，即使你拥有组织架构赋予你的法定岗位权力，你的下属也不一定心甘情愿听从你的安排和决策，尤其当你是空降到这个部门时，他更难以心甘情愿把本属于他的决策权委托于你，听从你号令。

如果要保证政令畅通，除了法定岗位权力外，你还需要借助岗位赋予你的奖赏权和惩罚权，这两种权力也是基于企业的组织架构而来。换言之，你到了岗位，组织必然也会给予资源去分配，下属工作听从你的指挥，你就可以给予他奖励，如果不听号令，那就要施以必要的惩罚措施。看似简单的奖惩权力实际上是组织赋予管理者资源，这也是管理上常说的胡萝卜加大棒式的管理，简单粗暴，很多时候对要求结果导向的工作很有效。

然而，如果你理解的权力仅限于此，那么你的成就也就到此为止了。因为基于组织架构赋予你的权力，你只能依靠压力和员工对权力的恐惧来发号施令，既得不了民心，更得不了天下。一旦，下属员工没有温饱之忧，他们便会一个一个地离开你，这种离开也绝不会悄无声息，他们会带着抱怨和仇恨离开。

而真正懂得运用“权力”的经理人只是在极少数情况下才会运用岗位权力。他们懂得“以德服人”，他们上任之初就拥有他人所没有的“专家权”。接任解决不了的问题，你上立马就能够三下五除二的把问题搞定。

这一点，很像军队中的军士长，几十年的军旅生涯练就了独一无二的本领，例如在军事演习中，导弹即将发射，突然出现故障，即便拥有少校军衔的技术营长初面也摸不着头脑，军士长出马，立马就能找到问题症结，轻松搞定，演习顺利进行。当军士长转身的那一刻，这些之前还围绕在周边的后生晚辈内心无一不是景仰之情有如滔滔江水连绵不绝。这就是军士长的专家权，只一个字——“服”。

企业中亦是如此。你拥有独一无二的专家权力，下属自然对你心服口服，听你指挥，自然不在话下。

倘使你还能拥有独特的领导风格与领导魅力，功劳来时，你把员工推在前面，功劳簿上，你记得是员工的名字，而危险来临时，你冲在一线，需要背锅时，你挺身而出。如果你这样一位领导，下属不仅服你，而且唯你马首是瞻。

无论是岗位给予你的权力，还是你靠实力赢得的权力，权力的根基都来源于你的下属。权力不是他人给你的，而是员工给你的。组织给你的岗位和你的专家权力或者个人魅力，只是你从员工那里获得权力的工具，其差异在于前者不会让员工心甘情愿将权力给你，而后者则是员工捧着让你接受他给你的权力，换言之，是他心甘情愿被你管理，听从你的指挥。

这里可以借用之前看到一条金句：以法定权定伦理，以奖赏权定导向，以惩罚权立威严，以专家权获信服，以参照权筑磁场。

03 别远离你的“群众”

恰巧在昨天，隔壁的李总怒气冲冲到老总的办公室，两个部门之前合作共同推进的一个项目进展缓慢，李总所在的部门作为牵头部门而被总公司批评。听到他大嗓门的嚷嚷，我明白他的来意：想要个说法，顺便把心中的怒气消了。

老总听完李总的唠叨，便冲出办公室的门，对着部门内负责联络此事的两位同事一顿痛批，痛批之余还不忘讨好一下李总。

其实，在李总到来之前，这两位同事一直在商讨着如何解决遇到的难题，两个人可谓费尽心思。因为这几天一直看着他们俩加班加点推进此事，个中缘由也非常清楚，事情的责任自然不在他们身上，而是出在李总部门负责此事的同事，当被总公司点名批评后，便先到李总处告了一状，工作中恶人先告状的事例不在少数，而此次先出手的自然占尽了先机。

此处，暂且抛开李总的部门，也不讨论孰对孰非。那两位同事受到批评后自然很是冤屈。但是受此冤屈，究其根源还真怪不得李总和那位同事，核心在我们部门的老总。

危机面前，先不说顾全大局，寻找症结，解决此事，老总的做法是弃车保帅，先把责任推到两位下属身上，自己置身之外，他冲出来对着下属怒吼的那一刻，仿佛是在告诉李总“兄弟，我一直把你的事情当作我自己的事情处理，都是他们工作不力，你放心，我一定狠狠批评他们，让他们迅速解决。”当然，他也是付出了实际行动去讨好李总。

事后，他装作此事没有发生。一没有了解事情真相，二没有安抚下属此前受到的惊吓。或许，在他的词典里，领导训斥下属不是什么大不了的事情。但是，他忽略了一点，他没有在下属那里设有情感账户，更没有往里存钱。

当他训斥两位下属的时候，甚至忘记了，此前彼此之间根本没有信任。假设已经建立信任，又怎么会有后来的故事呢？也许他能看到，仅仅是他身为这个部门老总，组织就给予了至高无上的权力。

倘若把眼光聚焦到人上，领导者组建团队的逻辑就是要发挥出“1+1>2”的能量，这是建立团队的基本逻辑。看不到权力根基是你身后的“群众”，从根本上是抓不住这个逻辑的。其实，是背后的下属才能够让你站在权力的巅峰。