业务计划书是高层决策团队进行投资决策的依据，也是开发团队进行证明商业机会的证明材料，是各个职能领域开展工作的依据，是团队进行项目管理的依据。
如何确定pdt团队的核心成员，就要看这个业务计划书中都有哪些部分组成，这些部分是不是需要或者企业有没有专业的部门来支撑。而业务计划书的内容是怎么来的呢？应是投资决策团队所要关注的纬度。比如投资的依据，预期，期望业务计划书中应呈现的内容。
要回答:why？为什么开发这个产品呢？需要市场分析，需要需求获取和提炼，所以需要市场代表。回答产品要做成什么样子的，将产品做出来，就要有研发部派出的研发代表。回答产品如何上市，如何盈利？需要营销代表，回答是不是赚钱，是否盈利，需要财务代表。回答如何采购元器件或部件，需要采购代表，需要将产品批量造出来就需要制造代表。如果是软件产品，因为不需要采购原材料和制造，所以就没有供应链的这两个代表。
代表代表的是角色，是功能的代表。也只是对完成业务计划的功能活动进行了按领域的分类，如果这些角色正好有相应的岗位对应，就很好了，没有的话就只能指定有某岗位来根据能力匹配到相应的角色上。
一个角色是不是进核心组，在于讲产品开发流程看成一个系统，这个系统如何进行子系统的划分，尽量做到高内聚，松耦合。Se在开发过程中主要集中于概念计划阶段的系统设计，相对来讲是比较独立的，而且与不同领域打交道，所以放入核心组较好，对应于产品包的实现。但在物理上，可以有研发部的人来担当。因为和研发部的人员配合更紧密，如果系统设计偏工艺，那么这个角色可能来源于制造部或工艺部。
至于外围组的设置，主要由每个核心代表所代表的领域内的活动可以分成哪些子类，这些子类有没有对应的部门，没有的话只写出子类类别，不指定角色，其功能由核心代表来完成就行了。
从以上分析，袖珍卡太阳图的设计，应遵循的原则:
1，先确定核心组构成；
2，识别各个领域活动；
3，活动分类；
4，设置扩展组。
最终形成太阳图。
这也体现了大的业务决定组织大框架，流程决定组织角色的理念。这也是sipoc方法的设计过程。
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