做事有章法

做事有章法（解读版）

导读

就组织而言，在任何一个企业中，都不可缺少一个核心群体——中层管理者。如果把企业比作一座大厦，中层就好似支撑起整个建筑的栋梁，在一个企业中占据着承上启下、上传下达的枢纽位置。如果中层得力，就能让“高层放心、员工安心”，成为名符其实的“中坚层”；如果中层乏力，就会导致“中部塌陷、两头难受”，沦为上下不通的“隔热层”。

就个人而言，能够升任企业中层职位的人，一般都是在基层管理或者员工岗位上表现出色的骨干，具备相对优秀的专业能力和工作业绩。一旦职位升迁到中层，新的工作角色会在工作理念、工作技能和时间管理等方面带来全新的变化。不但要管理自己，还要管理团队；不但要管理当下的短期工作事项，还要管理部门长期的工作规划乃至战略。此情此景，成为每一个希望成为企业中坚的中层管理者所面临的巨大挑战！

虽然不同的企业对中层管理者的要求有不同的描述，但归纳起来，所有优秀的中层管理者无非要具备以下三大特征：

第一，从工作结果看，他们都带领团队做出了突出的工作业绩，成为企业内部的标杆，而并非仅仅是个人业绩优秀。

第二，从工作过程看，他们都爱干、能干、会干。爱干，具备端正的工作态度，比如勤勉敬业、积极进取、有大局观等；能干，具有很强的工作能力，比如思维敏捷、擅长沟通协调、能快速学习等；会干，具有优秀的工作方法，能做到事半功倍、结果完美。

第三，从管理方面看，他们都是出色的牧羊人，而非出色的领头羊。能把自己所负责的团队打造为“人才工厂”，为企业带出一支优秀的队伍。

探讨和总结管理的书刊很多，但提炼行之有效的管理工具和方法的书不多。特别是针对新晋中层管理职位，或者有志在不远的将来成为中层管理者的人而言，如何在爱干、能干的基础上，避免依靠经验教训、长期摸索的传统成长方式，快速掌握“会干”的工作方法，无疑会让自己的职业发展路径更为顺畅高效。

一、中层管理者的四类工作

作为中层管理者，不论你在哪个行业就职，从事哪个专业，每天的工作归纳起来，不外乎有四类工作：沟通、文案、监督与执行、决策。

1．沟通类工作。一般来说，一个中层管理者的工作范畴越广泛、团队成员越多，他花在沟通上的时间也会越多。大多数情况下，中层管理者通过面谈、电话、QQ或微信、电子邮件等方式进行工作沟通和协调，接受上级下达的任务，向下级传达工作指令，传递信息，表达观点，谋求共识。此外，中层管理者还通过各种形式的会议（既包括面对面的会议，也包括电话会议、网络视频会议等）参与工作研讨、宣贯和决策。

2．文案类工作。中层管理者的文案类工作主要包括信息处理、制定解决问题或满足需求的具体方案、代替上级处理“作业”等。

·　信息处理：即把从内外部获取的各类信息进行汇总、分类、加工、分析，并推导出结论，比如财务分析报告、市场调研报告、会议纪要等。信息处理能力是中层管理者工作的基本能力，优秀的中层会通过一套科学的逻辑分析方法和系统，把纷繁复杂的信息做梳理和提炼，保证关键信息能够准确传递给决策者，从而有效提升决策效率。

·　解决问题：这是中层管理者每天工作都需要处理的事情，如针对公司新产品开发进度、产品质量、销售业绩下滑等问题拿出具体的解决方案或办法。除了常规工作，上级或客户有时还会提出各种各样的需求，需要中层管理者据此思考和提出有效的解决方案。

·　代替上级处理“作业”：这个“作业”特指那些上级不得不做的额外工作任务。它们通常来自于公司或其他人（如客户、上级的上级）给上级留下的工作任务，而对于这些任务，领导又不想亲自动手完成，所以就交给中层去办理。比如起草领导发言稿、提交项目进展说明、替代领导出席某些会议等。

3．监督与执行类工作。执行类工作，是指针对那些已经明确工作目标、步骤的具体事务进行落实推进；监督类工作，是指对员工所做的工作过程与结果进行细致的监督和检查，以保证组织业绩的达成。这是中层管理者做得最多的日常工作。

4．决策类工作。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。日常工作中，决策无处不在。尽管在决策的复杂性和重要性等方面，中层管理者不及高管，然而，员工和部门层面的常规工作事项一般都由中层进行决策。

二、中层管理者的工作陷阱

中层管理者在处理上述四类工作中，一般会有6个“面对”：

·　面对需求。要知道每一项工作的出发点在哪里，有哪些具体要求和标准，期望达到什么目的。

·　面对方案。方案相当于工作的“作战计划”，也是最能体现中层专业水平的关键点。

·　面对规律。每项工作的展开，都有背后的规律可循，如果能够把握脉络，就会少走很多弯路。

·　面对决策人。即向你下达“作战命令”的人，需要中层拿出工作成果来交代。

·　面对下属。即中层管理者手下的团队成员，他们要根据中层发出的“作战计划”和“作战命令”来实施具体的工作。

·　面对自己。需要清楚自己在作战过程中的定位是什么，职责是什么。

如果中层管理者对6个“面对”没有思考清楚，就会出现各种问题，从而影响到工作结果的达成。一些典型的表现有：

·　没有挖掘和确认需求，偏离工作目标。

·　没有完整的工作方案，走一步算一步。

·　先斩后奏，替领导或客户做决策。

·　没有细化分解方案，工作执行不到位。

·　工作结束没有总结复盘，知识成果未能得到沉淀和传承。

·　未能明确自己的工作角色，工作中出现缺位、越位。

三、工作五步法

工作五步法，是从众多中层管理者的工作实践中总结提炼出来的一套工作方法。针对任何一个工作事项，它都能形成一个完整的工作闭环，不遗漏任何关键的工作环节，从而保证工作执行到位。

首先，针对工作五步法进行简要的说明，而其中每一个环节将在下文中分别进行阐述。

第一步，挖掘需求。中层工作的原点和出发点通常来自老板或直接上级、客户，以及外部的突发事件。老板或客户发出的指令，就代表这件工作的需求。中层管理者需要思考的关键问题是：老板提出这项工作的背景是什么？期望实现什么目的？需要达成什么结果？实际工作中，我们看到很多领导人都有自己所谓“得力”的下属，究其原因，主要是因为这些下属能够“读懂老板”，知道老板真正想要什么。在市场一线任职的中层管理者，很多工作需求会来自于直接服务的客户。一位高水平的中层不但能充分理解客户的需求内容，还能够发现客户的隐性期望。

第二步，制定方案。清晰了老板或客户的需求，接下来就需要中层管理者发挥自己的专业所长，带领团队通过多方信息收集和分析，制定出有效的解决方案。

第三步，提请决策。有了合适的工作方案，并不代表你可以立即实施方案，因为方案中涉及的一些关键要素，如目标、资源等，需要由需求提出者或者上级进行决策。而决策并不仅仅是对方案说一声YES或NO，更重要的是对方案的内容提出修正完善意见。

第四步，精细执行。针对决策通过的工作方案，如果没有进行详细具体的任务分解，把每一项工作分解到明确的责任人、具体的行为动作，并规定明确的完成时间，再好的工作方案也可能无法落实到位，得到有效执行。

第五步，总结复盘。一项任务活动完成之后，并不代表工作到此结束。此时中层管理者不能遗忘一个关键环节——带领团队成员，把挖掘需求、制定方案、提请决策、精细执行的每一步工作进行总结复盘，群策群力，不仅要清楚工作的亮点和不足，还要提炼可供后续工作参照的经验和方法，从而保证个人和组织的知识成果得到沉淀、保留，团队成员的工作能力获得提升。

四、挖掘需求

工作五步法中所指的需求，均是与企业相关的各种需求，包括上级的需求、客户的需求、企业的需求等。需求是企业工作的出发点，几乎所有的企业活动都是以完成某项需求为起止点。如果一项工作无法满足企业的某项需求，就意味着这项工作无法创造价值。

企业内部的需求多种多样。从需求的发出者来划分，可以分为企业的组织需求和管理者的个人需求。从需求的呈现状态来划分，可以分为显性需求和隐性需求。挖掘需求，是中层管理者非常重要的一项工作技能，如果没有真正把握好客户、上级、企业的需求，那你的工作将难以触及到关键点，从而也无法得到认可。

1．挖掘需求的七大法宝

（1）法宝一：站位转换

有这样一个小测试：在原始森林里，你带着以下这些动物——它们分别是老虎、孔雀、大象、猴子、狗。但食物很快就吃完了，你不得不逐个地抛弃它们。请问：你最先抛弃哪个？最后抛弃哪个？

当然这个小测试是没有标准答案的，每个人都可以有个性化的选择。但是无数次测试的结果却呈现出高度的一致：绝大多数人最先抛弃的是孔雀，理由是面对原始森林中变幻莫测的危险，孔雀是最无用的动物。很多人选择最后抛弃老虎、大象或者狗，理由是在原始森林中，凶猛的老虎对其他危险动物有震慑作用，能够给人提供保护；强壮的大象可以供人骑行，也可保护人的安全；而选择狗的理由是因为狗乃人类最忠诚的朋友。

但是，曾经也有为数极少的人选择最后抛弃孔雀。他们的理由是：在这几种动物中，孔雀最弱小，它最需要人的保护。

之所以得出两种截然相反的答案，原因在于结论背后的出发点不同。第一种选择是站在自我的角度，把自己的安全作为思考的出发点；第二种选择则是站在对方的立场，基于对方的需要出发。

我们在挖掘需求的时候，如果你真想明白对方的意图，就必须学会站在对方的角度来考虑问题，也就是常说的“换位思考”，否则，就会听不见、听不清、听不懂、无法理解、抱怨、反对……

（2）法宝二：背景分析

上级或者客户提出某项需求，肯定有一定的原因，而这个原因就是需求的背景。实际工作中，由于受到种种主观或客观的限制，他们可能不会把需求背后的原因讲出来、讲清楚，这时候就需要中层管理者根据双方的对话或书面资料，将有限的、模糊的信息放到更长时间或更大空间的背景中去分析，以求尽量把握他们的真正需求。

（3）法宝三：读懂资料

很多企业内部的工作都是依靠文件、信函、邮件、通知等进行书面传达，领导的很多需求也是通过这些文字进行传递。优秀的中层管理者不会草草浏览、囫囵吞枣，而是字斟句酌，力求“读懂”这些资料，挖掘字里行间的关键需求。

（4）法宝四：问对问题

杜邦公司前执行长贺利得曾说：“我习惯用提问的方式，从别人身上找出解决问题的办法，以及如何更快地让大家达成共识。”问对问题，是探索别人需求、了解问题所在的重要手段。

优秀的中层管理者善于营造愉快的交流氛围，他们常用轻松的话题打破沉默，然后再切入谈话的主题。而不成熟的中层则会直接提出让对方难以接受和回答的问题，比如一上来就问“事情怎么会搞成这个样子？”

在探索对方需求的时候，提问最好由浅入深、循序渐进，避免一开始就提出非常复杂或不好回答的问题。以下是提出问题应该遵循的一些原则：

·　避免问事后责怪性的问题。正确的方式是问事情应该怎么做，而不是问事情为何做不好。

·　多问激发式问题。比如“你对这个问题应该还有其他的解决办法吧？”这类问题会促进对方思考，让对方感受到尊重，并帮助双方找出问题的答案。

·　多问开放式问题。比如“你对这个事情怎么看？”这类问题有助于延展对方的思路，有助于了解对方的真实想法，并有助于建立彼此的信任关系。

·　适度问封闭式问题。比如“如果让你重新做一次方案，你愿意吗？”这类问题限制了问题的选择范围，可以帮助对方厘清逻辑思路，并让对话简单、快速、直入主题。

·　每次提问后应该有反馈。

（5）法宝五：找出期望

上级或客户在提出具体需求的时候，实际上他心中往往已经有了一个理想结果的轮廓。中层管理者在挖掘需求的过程中，就是要把这张“理想中的蓝图”复制下来，而这正是工作的难点，也是下一步提供合适方案的关键前提。所以，在挖掘对方期望的时候，除了在对话中明确得到的信息之外，还需要仔细去听“弦外之音”，去挖掘对方潜在的需求。而这既包括组织的需求，也包括个人的需求。

（6）法宝六：确认需求

确认是挖掘需求过程中的关键动作，凡是能够做到与对方确认需求的，一般都是沟通的高手。

比如总经理向行政经理布置一项具体工作，要求他在下周五，在五星级酒店预订一个包间，安排好接送车辆，宴请一位刚下飞机的外地客户，并安排客户在酒店下榻。当领导讲完之后，行政经理对总经理说：“您是否要求了这五项工作？第一，在市内选择一家合适的五星级酒店；第二，下周五晚上在这个酒店预订一个包房，确定好菜单；第三，在这个酒店为客户预订一个套间，由公司付费；第四，下周五安排车辆和人员到机场迎接客户；第五，只有您本人宴请客户。”其实这位行政经理在跟总经理确认的同时，也在询问一些具体的需求，比如谁支付客户的住宿费？宴请客户时还有谁陪同？晚宴点菜是不是由自己代劳等。

这就是一位出色的行政经理的做法，他依据自己多年的工作经验，不断地确认领导需求的关键点，以保证理解到位、执行到位。

所以，在挖掘需求的时候，一定要认真倾听，记录重点，总结要点，条理清晰地复述，并向对方确认。如果有疏漏或理解错误的地方，便可请对方补充和纠正。

（7）法宝七：学会倾听

倾听是沟通中最重要的手段。如果你在沟通中出现以下三种情形，你将无法全面了解到对方的真实需求：

·　不用心听：时而出现一些小动作，这会让你遗漏掉很多关键信息。

·　假装在听：外表看似在听，但实际上精神已经“开小差”，对话无法入心，无法与对方进行需求确认。

·　有选择地听：只注意听自己感兴趣的部分，只获得碎片式的信息，无法全面把握对方的需求。

挖掘需求的过程，更多需要专注和同理心。专注地听，是指专注于对方所说的话，并以自己的经历为参照进行比较，不遗漏任何关键信息点。专注地听能够使你快速地消化信息，准确地把握核心内容，听出关键之音。同理心倾听，是指把自己放在对方的立场上，用心倾听，通过不断的回应来了解对方的含义、动机，并感同身受地传递情感。擅于同理心倾听的人，一定是挖掘需求的高手。

在探索需求的过程中，如何做一个好听众呢？

·　采用合适的肢体语言，比如身体微微前倾，眼睛看着对方，面带微笑，时而点头或用语言予以回馈。

·　不要随意打岔，特别是在对方讲到关键点，或者在讲述一个情节连贯的事例时。此时如果打断对方，会影响对方思路，从而影响到谈话的连贯性和逻辑性。当然，当对方的内容已经完全偏离了你的问题时，可以通过适当的打岔，把对方的注意力拉回到当下的问题上来。

·　做笔记。在对话时，认真地做记录，不但会让对方感受到被尊重，也保证了不会遗漏任何关键信息。

·　适当回应。在对话过程中，使用“嗯”、“对”、“是的”、“明白”之类的语言，保持和对方思路的同步，让对方感受到你的专注和理解。

·　厘清和确认。在挖掘需求过程中，由于双方的出发点、背景、知识层面等不同，会出现一些似懂非懂的问题，这个时候千万不要装懂，而要通过提问、复述等方式及时与对方进行厘清和确认。

2．挖掘需求的常见误区

误区一：客户或上级的建议就是需求。

误区二：个人需求与企业需求是分离的。

误区三：客户或上级说“你看着办吧”就是没有需求。

误区四：需求是一成不变的。

五、制定方案

根据工作五步法，在经过内外部客户的需求挖掘后，我们对承接的工作所要达到的目的已经做到了心中有数。此时，中层管理者作为承担工作任务的第一责任人或牵头人，最重要的不是把自己当做策划人员或者关键执行人员，说干就干，而是要对完成任务的各个因素进行全面的思考，制定一个系统的工作方案，作为指导自己及团队有序推进各项工作的行动指南。

经济学家曼昆在他的著作《经济学原理》中曾经说过一句话：“科学的本质就是科学的方法。”制定工作方案也离不开正确的工作思路和方法，否则你在制定方案时就是盲目的、无序的、零散的、片面的。

1．全面、有效的信息收集与分析是制定工作方案的基础

常言道：“知己知彼，百战不殆。”要制定一个有效的工作方案，不能仅仅依靠自己闭门造车，除了需要充分了解客户需求以外，还必须对内外部的信息进行广泛详实的收集、整理和分析，这是制定有效工作方案的基础。

信息可以分为内部信息与外部信息。

（1）内部信息，包括在公司或者部门内部能够收集到的与此项工作相关的信息。比如公司以前是否开展过类似的工作或者项目，如果曾经开展过，那么以前的工作方案是什么？是否有参考价值？在过去的工作总结中，有何成功的经验和失败的教训，是否可供现在的工作借鉴？公司内部有哪些人曾经参与过相似的工作，他们当时承担的工作角色是什么？是否有相关的专业经验可以指导？

通过收集内部信息可以帮助我们站在前人的肩上制定工作方案，提高工作的效率，并使方案做得更加完善。同时通过收集内部信息，也可以让我们更加清晰自己在承担此项工作方面具有的优势和劣势，便于制定出扬长避短的工作方案。

（2）外部信息，既包括来自外部的各种宏观分析报告，比如当下国内外经济运行状况分析、行业发展趋势分析、公司所在行业领域的技术发展、新产品开发以及市场发展分析、竞争对手分析等等；也包括各种具体的微观方案，如其他公司或者竞争对手在面临相同或者相似问题时的工作方案是什么？有何亮点与不足？方案的实施结果如何？有何值得总结的经验和教训？在行业内是否有精通此项工作的专家，能否向他咨询专业性的意见和建议？

通过外部分析，可以让我们对自身所处的环境有更加全面的了解，并对开展工作即将面临的挑战和机会有更加准确的认识。

2．制定方案的工作方法——“5W2H法”

“5W2H法”是在第二次世界大战期间由美国陆军兵器修理部首创。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，以进行设计构思，帮助找到解决问题的线索。后因其简便、易于理解，被广泛应用于企业管理和技术活动中。

在制定工作方案中应用“5W2H法”，可以帮助我们系统、有条理地去思考开展一项工作的原因、目标、时间、地点、具体的工作策略以及需要参与的人员、需要投入的费用等等。不但可以避免思考的盲目性，同时也可避免疏漏关键因素。

5W2H的含义是：

·　Why：为什么？为什么要这么做？做这项工作的原因是什么？

·　What：是什么？工作的目标是什么？工作内容是什么？

·　Who：谁？参与工作的人员有哪些？谁负责？

·　When：何时？在什么时间段开展工作？什么时间完成？

·　Where：何处？开展工作的地点在哪里？工作范围多大？

·　How：怎么做？采用什么方法？如何实施？

·　How much：做工作的费用是多少？

3．如何制定有效的工作目标

在制定工作方案时，有必要对“如何制定有效的工作目标”加以特别说明。尽管中层管理者经常在制定工作目标，包括年度目标、季度目标、月度目标以及周工作目标，但是很多目标笼统空泛。因此当工作周期结束时，不论是上级还是中层管理者本人根本无法去衡量目标是否达成，因此也就无法评估、无法考核工作完成情况。比如，“尽最大努力去提高客户满意度”、“利用业余时间参加专业培训”、“加强流程监控，做到产品质量零缺陷”等等。

被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克先生在其《管理的实践》一书中曾写道：“真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。”

“SMART原则”是目标管理的黄金法则：

·　S（specific）：目标必须是具体的；

·　M（measurable）：目标必须是可衡量的；

·　A（attainable）：目标必须是可实现的；

·　R（relevant）：目标必须是与总目标或者其他目标具有相关性的；

·　T（time-based）：目标必须是有时间期限的。

一个有效的工作目标都必须符合SMART原则，五个要素缺一不可。

举一个日常生活中的实例来说明什么是符合SMART原则的目标。比如生活中很多人都有“我要瘦身”的目标，但是实际能够达成的人屈指可数。为什么？原因首先在于这本身就不是一个有效的目标，因为太抽象，不具体，在多长时间内实现目标不清楚，效果如何也无法衡量，所以功亏一篑也就在所难免。

如果这样描述：“我要在一个季度内瘦身2公斤，使体重保持在50公斤。”这就是一个有效的目标。原因在于：目标是具体的——瘦身2公斤；可衡量的——体重50公斤；有时间期限的——一个季度内；可实现的——通过加强锻炼和适当节食即可达成，不会给身体带来伤害；同时这个目标也与自己想保持身体健康、保持健美体形的初始目标相联系。

4．制定工作方案七“不清楚”

很多中层管理者，一谈到制定工作方案，往往只想到要做什么以及怎么做的问题，而忽略了其他几个关键要素。

·　不清楚Why：不清楚做这项工作要达到什么目的，为什么要开展这项工作。

·　不清楚What：不清楚工作的具体目标，或者不能将任务转化为具体的工作目标。

·　不清楚Who：不清楚参与工作的人员有哪些，如何区分工作角色及职责，是否有外部人员参与其中。

·　不清楚When：不清楚工作周期及完成时限。

·　不清楚Where：不清楚工作的具体地点及地域范围。

·　不清楚How：不清楚工作的关键策略，其中需要开展的关键工作事项有哪些。

·　不清楚How much：不清楚完成此项工作需要多少费用预算。

六、提请决策

决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。曾经获得诺贝尔经济学奖的管理大师赫伯特·A·西蒙曾经说过：“管理就是决策。”管理的过程就是一系列决策的过程，管理者必须是决策者。而决策是一项复杂的工作，需要依赖管理者的知识、经验，不断收集正反两方面的信息和论据，对需要决策的内容进行分析并得出结论，最后做出当时最适合的判断。人们说“当领导难”，往往就是指领导工作中的决策难。

作为中层管理者，当你向上级或老板提交了工作方案或进行工作请示以后，有时会发现他迟迟不给你回复。在没有得到明确的指令时，你也不敢随意行动。那究竟是什么原因导致上级不做决策或延迟决策呢？

概括起来，主要有以下几种原因：支持决策的信息量输入不足，中层提供的工作方案未能“正中领导下怀”，领导专业性不足或缺乏相关领域的工作经验，决策过程中环境发生了变化，领导需要平衡周边的多方利益关系，决策时机不成熟，领导对决策的风险有担忧。

1．提请上级决策前的“自问预演”

正是因为决策的复杂性和不确定性，才使得决策成为各级管理者最有难度的工作。作为中层管理者，为了让上级能够轻松、高效地进行决策，在每次与上级进行决策沟通前，最好能做到6个“自问”。

·　自问一：做这项工作的根本目的是什么？

·　自问二：需求是否在方案中得到了回应？

·　自问三：这个方案未来可能的结果是什么？

·　自问四：如果出现风险，应对预案是什么？

·　自问五：是否有其他备选方案，不同方案之间的区别在哪里？

·　自问六：制定方案过程中是否考虑或征求过利益关联方的意见？

2．支持上级进行快速、准确决策的8个“应该”与4个“不应该”

（1）应该了解组织的决策氛围

组织的决策氛围是指企业各级管理者在进行经营与管理决策时，受到的行为引导及习惯性动作。组织的决策氛围可以笼统地分为激进型和保守型。

激进型决策氛围鼓励创新性的方案和方法出现，鼓励冒险的工作，喜欢抓住市场机遇。在激进型组织氛围下，中层管理者应该多用“创新”、“尝试”、“敢于承担”等关键词，这样的方案或者提议更容易获得组织的青睐。在激进型决策氛围下，一般决策速度快，但决策之后的风险也较高。

保守型决策氛围强调回避风险、在巨大利益面前要保持清醒认识等。在保守型决策氛围下，中层管理者需要以“稳妥”、“遵循规律”、“做风险管控”等关键词作为提请决策的主要原则，让上级看到你的沉稳和深思熟虑。在保守型组织氛围下，决策速度较慢，一般设定了较复杂的决策程序。

（2）应该熟悉上级的决策习惯与风格

不同的人有不同的决策风格，管理者的决策风格可分为两种类型：理性、感性。

理性的决策者喜欢在做出判断之前获取各种数据、资料、信息等论据，并在大脑中进行复杂的运算加工，再推导做出决策。理性决策以事实为主要依据。面对理性决策的上级，中层管理者不但要提供详实的数据、事实以及严谨的逻辑分析，而且不要使用不确定的、猜测的语言与上级沟通，只有这样才能让上级顺利地进行决策。

感性的决策者更喜欢从情感入手，通过换位思考、经验回顾、把握人的感受等做出最后的决策。感性决策以情感为主要依据。面对感性决策风格的上级，中层管理者需要提供更多感性的证据、案例和经验去佐证方案，并让方案有新意、有激情。

（3）应该建立适合决策的气场

气场即有利于决策的氛围。气场对路，决策顺利；气场不对路，累死也无功。在企业中，适合决策的气场包括但不限于：正式的决策会，正式的谈话，正式的书面文件。

（4）应该准备备选方案

企业高层管理者，通常不喜欢被剥夺“选择权”，在做决策时更是如此，他们特别喜欢能通过对比、分析，在几个备选方案中做选择，这样的决策会让他们感觉到稳妥、安全。

（5）应该巧妙地做专业培训和展示最佳实践

针对一些很专业的方案，中层管理者需要巧妙地对上级进行专业培训，并展示业界的一些最佳实践案例，帮助对专业不太了解的上级快速准确地做出决策。

（6）应该有事实和数据支撑

不论是面对理性决策风格的上级，还是感性决策风格的上级，中层管理者提出的解决方案都需要有事实和数据，帮助上级全面、准确地掌握决策信息。

（7）应该做竞争分析

如果提请的决策事项与市场、业务相关，中层管理者应提前做好竞争分析，比如方案的实施将对市场产生什么样的影响、竞争对手将会做出何种反应等等，只有在知己知彼的基础上，上级才能快速地进行判断。

（8）应该做信息加工

中层管理者需要将收集到的大量原始信息进行分类整理，并分析加工，提炼出初步的结论或规律，绝不能把原始信息或信息的半成品直接呈现给上级。

（9）提请决策的4个“不应该”：

·　不应该无准备、不系统地提请决策

·　不应该在时间仓促时提请决策

·　不应该在不合时宜的时候提请决策

·　不应该“逼”上级做决策

七、精细执行

老子言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”惠普公司创始人戴维·帕卡德也曾经说过一句含义完全相同的话：“小事成就大事，细节成就完美。”没有精细执行，再伟大的战略规划也无法落地为现实，再完美的工作方案也无法转化为成果。就一个中层管理者的角色定位而言，一般只有很少一部分工作是需要独自完成的，如少数关键性任务、少数专业性工作等。更多时候则是作为一个牵头人或者负责人，组织本部门甚至跨部门的员工共同去完成一项工作。当有很多不同年龄、不同经验、不同性格、不同能力的成员共同参与一项工作时，如何能够做到关注工作细节、保证各项工作达成预期目标？是否有一套能够有效跟进工作进度和质量、保证工作执行到位的科学方法呢？

1．保证工作完美执行的“任务分解法”

任务分解法（Work Breakdown Structure），简称WBS法。WBS法一直广泛应用于项目管理中，它是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

在管理中应用WBS法，就是把每一个工作目标分解为若干项任务，再把每一项任务分解为若干项具体的工作，继续把每一项工作分解为若干项具体的行为活动（即工作目标——工作任务——工作事项——行为活动），直到不能再分解为止。其核心意义就在于帮助管理者对实现工作目标过程中需要开展的每一项工作（包括工作成果、责任人、完成时间等）都做到心中有数，从而能够有条不紊地跟进、检查各项工作的完成进度和质量，及时发现存在的问题，杜绝工作漏项。通过保证过程的完美去实现完美的结果。

使用WBS法能够帮助管理者有效而全面地制定一项工作任务的具体实施方案。在使用WBS方法的过程中，管理者要把握以下几个关键点：

（1）遵循“横向到边、纵向到底”的分解原则。横向到边即百分百原则，指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在工作范围之内的任何活动；纵向到底是指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检核及控制的目的。

（2）运用WBS分解的方法不是管理者个人闭门造车，而是由上至下或者由下至上的充分沟通，一对一交流，或者以小组讨论的方式，保证任务分解中涉及的所有责任人对各项活动非常清楚，对工作标准、工作成果、完成时间等要素达成共识。

（3）WBS分解完成的标准是活动结构清晰，集成了所有的行为活动，而且每一项行为活动都有明确的责任人，都有限期完成的时间节点，并包含了所有的里程碑事件或者监控点，有明确的工作交付成果。

（4）最后形成的WBS方案应该文档化，如果有必要，可建立编号系统，对每一项活动进行编号管理。

（5）针对一些大型复杂工作的WBS方案，为了简化方案，其最小单位的可交付成果不一定是不能再分解的行为活动，也可以是一个一个的“工作包”，工作包应该具有两个特点：

·　工作包可以分配给唯一的一个部门或者另外一个项目经理进行计划和执行；

·　工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS方案。

WBS的表示方式有两种，一种是树形的层次结构图，简称“任务树”。另一种是首行缩进的表格表示方法，实际工作中普遍采用Excel表格表示。

当管理者运用任务分解法，对承担的项目或者工作制定出实施方案后，你的手中就好似掌握着一张工作任务全景地图，对工作如何推进、各个时间节点推进到哪一步、应该产生些什么成果等完全可以做到一清二楚。

2．“任务分解法”中的管理者角色

（1）在制定WBS方案前，管理者应该在以下几个方面做到心中有数：

·　对需要达成的工作目标要非常明确。需要交付的工作成果是什么？工作成果的数量、质量要求是什么？完成各项成果的时间要求分别是什么？

·　对可利用的工作资源要非常清晰。参与此项工作的团队成员有多少？他们分别来自哪些部门或者专业领域？每个人的工作经验、工作能力如何？可利用的外部资源有哪些？完成此项工作的总体预算是多少？预算的构成比例分别是多少？

·　对工作的主要流程要非常清晰。要完成此项工作需要经过哪几个关键阶段？每个阶段的里程碑是什么？完成各阶段工作需要的关键技能是什么？

（2）在形成WBS方案过程中，管理者最重要的工作是与各个成员进行一对一的交流，或者召集小组会议，通过自下而上和自上而下的充分沟通，以保证团队所有成员对每一项工作及其交付标准达成充分的共识。

（3）在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依据WBS方案，对方案中明确的每一项行为活动进行跟进、检查，把自己的关注点放在以下几个方面：

·　各项工作是否依据时间进度按时完成。

·　各项工作是否达成交付标准。

·　对实施过程中的相关工作进行决策。

·　对部分缺乏工作经验的团队成员在实施过程给予方法指导。

·　对团队成员给予内外部的资源支持。

·　发现执行过程中出现的问题，对不适合的实施环节及时进行修正。

3．精细执行中的常见错误

错误一：对工作流程考虑不全面，工作出现漏项。

导致这类错误的原因有两种，一种情况是管理者对整个工作缺乏全面系统的思考，遗漏了部分工作。另一种情况是对工作过程的某些细节欠考虑，遗漏了一些必要的工作环节。

错误二：分工不明确，工作事项的具体负责人缺失。

这种失误会直接导致有些工作任务没有具体人员负责落实，或者出现多人负责的情况，结果却是没有人真正负责。

错误三：时间节点不明确。工作事项没有明确的完成时间，或者是工作事项的因果关系错位而导致时间节点相互矛盾。

错误四：工作成果或者工作标准不清晰。

无法对工作事项是否完成、工作目标是否达成进行判断。

错误五：方案没有达成共识

实施方案没有在团队内部进行充分的讨论和沟通，并达成共识，导致工作无法有效地整体推进。一种情况是各项工作的具体负责人、完成时间及标志性成果未得到当事人的认可，导致其负责的工作无法达成预期目标。另一种情况是尽管团队成员个人所负责的部分已经做到非常明确，但是未在团队内部进行交流，导致需要团队成员互相配合的工作却无法协同，从而影响工作的整体进展。

错误六：缺乏行动预案。

针对关键实施环节没有考虑行动预案，一旦过程中出现问题却没有替代解决方案，从而导致工作被迫中断甚至半途而废。

八、总结复盘

总结是指对我们前一阶段的工作、学习进行回顾、检查和分析，从中找到经验和教训，并获得规律性的认识，以便指导今后的实践。

“复盘”一词经常出现在象棋、围棋的对局中，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中走棋的优劣与得失关键。在复盘中，可以对自己和对方走的每一步棋进行分析，知悉如何走才是最佳方案。复盘往往还能激发出新的思路、新的方案。通过复盘，当类似的局面再次出现时，复盘者能够对事情的走向作出判断，从而知道如何正确应对。

1．总结复盘的目的

（1）为了不再犯同样的错误。

（2）为了知其然还要知其所以然。

尽管我们都有总结失败教训的习惯，但是却很少在工作取得成就后去分析成功的原因。美国斯坦福商学院的教授罗伯特·伯格尔曼就曾经说过：“工作和生活中最大的危险并不是彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因。”哈佛商学院的工商管理教授弗兰切斯卡·季诺和加里·匹萨诺也曾谈到，成功之所以往往会成为失败之母，源于三个相互关联的学习障碍。第一，我们总喜欢将成功归因于自己的天赋才能、商业模式或者战略，很少想到外部因素或运气也会起作用。第二，成功会让我们过度自信，觉得没有必要再做任何变动。第三，我们都懈于去探究好绩效的原因。因此，我们在成功之后更常见的行为是欢庆成功，然后自信满满地再出发，自以为会从一个胜利走向另一个胜利，却全然未看到前方之路上的一个又一个陷阱。

（3）为了总结规律和固化流程。

一项工作从挖掘需求、制定方案、提请决策到精细执行的全过程中，经过团队成员的群策群力，在数据、案例、流程、工作方法等等方面都有了很多积累和创新。通过总结复盘，可以从众多的成功或者失败的数据、案例中发现规律，确定在下一步工作中是继续试验、复核、验证，还是完全运用。通过总结复盘，我们还可以思考能否将一些创新的工作流程和工作方法，作进一步的修订和完善，以便更好地应用到后续的工作中，或者推而广之应用到其他相似的工作中。

（4）为了传承经验和提升能力。

组织与个人很大的区别是，个体是有记忆的，而组织是没有记忆的。没有阶段性的工作总结复盘，就不能把个人的工作经验转换为组织的知识沉淀，使其在组织内部加以复制与推广。没有阶段性的工作总结复盘，个人的经验也无法得到优化，个人的能力也无法得到提升，如果一个成功的项目教给我们的只是在以后做事时重复那一套做法，那么莫不如说这是一种失败。

2．总结复盘四步骤

总结复盘的工作方法分为以下四步骤：

第一步，回顾目标。当初我们做这项工作的目的是什么？我们确定的工作目标或者里程碑事件是什么？

第二步，评估结果。与当初确定的工作目标对照，我们完成了哪些工作？哪些工作没有完成或达成预期的目标？其中工作亮点是什么？工作不足之处是什么？

第三步，分析原因。让我们工作取得成功的主观因素是什么？客观原因是什么？针对工作中存在的种种不足或者失败，主观因素有哪些？客观原因又是什么？

第四步，总结规律。从结果评估和原因分析中，我们值得总结的成功经验和规律是什么？失败教训有哪些？这些经验和教训如何指导我们下一步的行动计划。在后续的工作中，为了实现工作目标，我们需要继续坚持做哪些工作、需要放弃做哪些工作、需要重新开始做哪些工作？

3．应用总结复盘方法的注意事项

首先，在回顾目标部分，注意制定的工作目标不能模糊、笼统，因为这样的目标是无法评估的。目标制定需要符合SMART原则。

其次，在评估结果部分，所谓的工作亮点与工作不足均是将实际取得的工作成果与当初确定的工作目标进行对比而言，一般我们把超越目标值完成的工作称为工作亮点，而把未能实现目标值的工作称为工作不足。在说明工作亮点和工作不足时要尽量使用数据和实实在在的工作成果来加以阐述说明，并可采用文字、数据图表、照片等丰富多彩的呈现方式。而不要使用一些模糊的、感性的语言描述，如“在上级领导的关心和支持下，取得了较好的工作成绩”，“在兄弟单位的协作配合下，在部门全体同仁的共同努力下，基本完成本季度的工作任务”等等。

值得注意的是，总结复盘不是面面俱到的工作回顾。如果事无巨细地罗列所有工作，就没有了重点。采用工作亮点与工作不足来评估工作结果，可以让我们真正关注那些对我们下一步工作有经验指导价值的重点内容。

第三，在分析成功与不足的原因的时候，要尽量从主观因素和客观原因两个方面进行分析。因为不论是成功还是失败与不足，凡是主观因素都是我们自身可以控制或者改变的，坚持成功的主观因素、避免导致失败的主观因素，或者改进引起工作不足的主观因素，都可以帮助我们持续地取得成功，反之亦然。然而客观原因是不受我们自身控制的，一方面它为我们的工作获得成功提供了外在的机会，总结的意义在于告诉我们如何在今后的工作中去更好地利用或者努力去创造那些能够带给我们成功的客观原因，识别和利用好外部环境提供的机会。另一方面，当我们今后遇到类似的不利环境或者条件时，我们知道该如何应对，以避免客观因素对工作的不利影响。

第四，在总结规律时，要善于透过现象看本质，把前期工作中的一些规律性的、共性的经验提炼出来，避免就问题谈问题、就现象谈现象，其目的是要对后续的工作有指导价值。如果能通过总结，提炼出新的或者改进后的工作模式、工作流程、工作方法、工作标准，整个总结复盘的价值将体现得更加明显。

结语

对每一位管理者（按照管理大师彼得·德鲁克的观点，今天每一位知识工作者都是管理者）而言，挖掘需求、制定方案、提请决策、精细执行、总结复盘的“工作五步法”系统总结了从接手一项工作开始到结束一项工作为止的关键工作步骤，以及每一个环节中需要用到的核心工作方法。这些方法也并非是创新之举，而是在各个行业、各个职位的工作中已经在广泛使用的工具。如果你能够通过不断地运用和训练，内化为自身的工作技能，将有助于你工作效率的提升和工作品质的改善，从而你的职业进阶之路也将变得更加通达和开阔！

原书信息

书名：做事有章法

作者：李国刚　史宇红

出版社：北京大学出版社

ISBN：9787301197448

解读版作者：史宇红