招行说要换人了，感觉陈老师对招行不了解。
我接受这个结果，买方有决定权，理解他们的思路，要找在招行成功经验的。
这个要两分看，如果从狭隘经验看，这个问题就漫无边际了，招行经验有了，上海招行呢，其他支行呢？具体情况又各不相同，这就陷入狭隘经验注意泥潭了。
咨询是通过方法论抓住问题，通过对问题的诊断，发现问题的本质，提出解决方案。所谓方法重于经验。
当然不是说对具体行业集体单位具体人不需要了解，是需要了解的，甚至你自己以为已经了解的东西也要去了解，去分析，防止自己陷入经验主义深潭。尽可能熟悉情况是必要的，但也要注意避免节外生枝。
简单经验、做法、话术、产品组合的分享和传递是没有意义的，经验要经过分析和提炼，甚至萃取之后才能复制，才能形成一个行之有效的方法。
咨询本质是是提供解决方案，而不是提供结果，因为结果不是咨询公司可以解决的，取决于咨询方对解决方案的执行质量。从销售的角度讲，咨询的主题是什么？是绩效改善，那么绩效改善的切入在哪里？是管理团队的管控能力和质量，还是销售团队的销售能力？还是销售团队销售辅导和习惯养成？
咨询能不能提升绩效，严格来说，这不是一个有效问题。因为这个问题是一个特别简单粗暴的问题，类似问，吃药能治好病吗？
能，也不能，甚至吃死人，这是一个比较复杂的问题。
咨询是给出解决之道，以销售绩效的主题而言，对销售人员而言，是帮助他们改善销售绩效行为，而不是简单的对销售结果负责。
在一定的条件下，销售的绩效行为和销售业绩正相关。咨询公司是基于这个链条工作的。这个链条的意义就是，业务员产生业绩起码两个维度，一个是意愿，一个是能力，而意愿很大程度上不是由咨询公司改善的，会有一定程度的改善，譬如好学的机会，譬如新鲜感。但本质上取决于公司文化、政策、制度含绩效制度，组织氛围，人际关系等等。而能力提升相对更容易考量，改善余地大。
现在的培训科学已经很确定好的可以做到，界定那些销售行为是有效的绩效行为，是有效地提升销售业绩的。譬如可以熟练掌握三种成交技巧并可以交叉使用。这就可以评估和诊断。而不是简单的业绩分析，好了还是不好。
当然绩效分析是一个有一定专业度的过程，这里也不展开。
如果偏离这个链条，那大概率是在咨询的名义下用激烈的手段、强烈的行政管控驱动业绩增长。
二、关系人专业定位等问题
不要过分强调“你们、你不了解我们”这个议题，这个议题过分地把个性问题共性化的倾向。咨询公司不能也不可能在宇宙视角、全知视角下工作。但是基于方法论的工作模式，通过有效的工作流程，可以做到对应知的东西，包括组织架构、工作流程、员工状态、培训经历，知识技能做恰当的了解。并针对组织的需求，设定绩效行为改善的目标，以此规划解决方案。
三、关于当事人的情绪
我理解相对对立的情绪。
因为在国内，很容易滋生一种，来培训我，你一定比我强吗？银行要辅导我，是我的绩效不好吗？为什么找我面谈，是我的做法有问题吗？
咨询人员要面对和预估这样的问题，所以在处理上要诚挚解释清楚，而不是火上浇油。
这是一点当时的感受，做个记录。
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