执行--三大流程

一、人员选育流程：在战略和运营之间建立联系

这是三大流程中最重要的一个。客观的评判应当是集思广益的结果，这也是人员选育流程的核心所在。

一个运营有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务：

1、对个人进行深入而准确的评估；

2、提供指导性框架；

3、建设完备的领导梯队。

人员选育流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：

基石一、将人员与公司战略和运营分别结合起来。

基石二、通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。

基石三、对表现不佳的人做出处理决定。

基石四、将人力资源管理与企业绩效结合起来。

改进： 1、制定人员招聘计划以及其他人力资源工作时，先研究公司战略规划，以此为出发点，制定人员扩展计划。

2、人才培养时，先确定哪些最有潜力；再确定需要对其进行哪方面的培养。

3、建立稳定性分析模型。降低离职率。

4、做领导力评估。该评估将一个人的业绩与行为进行了一番对比。

领导力评估图

5、“五人”分析法：找五个认识这个人的人，开诚布公，分享彼此的观点，直到达成最终共识。

要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位并不是一件容易的事，它要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务。

二、战略制定流程：将人员与运营结合起来

战略定义了一个 企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。

一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。

制订一项计划，应该考虑的问题：该计划中假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？你的组织是否拥有足够的能力来将计划付诸实施？为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？

谁来执行这项战略？如果没有合适的人选怎么办？这样就和人员选育流程结合了起来。

如果一项战略没有涉及有关实施方式的讨论，它很可能会失败。

一份优秀的战略计划必须解决以下问题：

1、外部环境如何？比如我们要进入的市场是增长型市场还是萎缩性市场？对外部环境做出假设,并找出应对策略。保持对外部环境的敏感度，及时做出调整。

2、对企业现有市场和客户的理解有多深入？

常规分析问题人们是由内而外的，而忽视了客户的购买行为和实际需求。

3、提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍 是什么？

在定义成长机会的过程中，市场细分地图是一件有用的工具。任何企业都可以被细分化。

4、竞争对手是谁？评估竞争对手。大多数公司容易低谷竞争对手的实力。

5、企业是否具有实施该项战略的能力？

很多企业失败的原因都在于他们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。如何进行评估呢？

如果你是一名称职的领导者--如果你深入参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的对话习惯--你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。

在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。

6、企业短期利益和长期利益是否平衡？

7、执行计划过程中的阶段性目标是什么？阶段性目标是实现任何战略的基础。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领导者就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。

一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式。

8、企业目前面临着那些关键问题？

许多战略失败，一个重要原因就是战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。

9、企业如何保持持久的盈利？每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润？这就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。

改进：我知道为什么以前的公司制定的计划都实现不了了。因为我们只是制定了计划，但并没有想着去达成。我们没有考虑各方面存在的可能阻碍目标达成的问题，就只是这样拟定出了一份看似详细的计划。而且没有持续去跟进实施的过程，出了问题可能不是想着如何去解决，而是如何去推脱责任。

以后公司制定计划的时候，应该让各业务部门提供各方面的数据，作为参考；作为企业的领导者，需要和其他人一起商讨，制定出一份可行的实施计划；并且认真分析回答可能会出现的问题，以及应对方案；最好能够做出随时调整的方案，且要找到各项目的负责人，并定期汇报，以便持续跟进。

如果这样做，大部分的企业计划应该都是有望达成的。每个领导者都需要用心去经营，认真去了解，真诚 去对待他人。

三、运营实施流程：在战略和人员之间建立联系