觉察是改变的开始
作为一名创业者，深知创始人在创始团队管理上可能会遇到各维度的各种挑战：有关于自己的，有关于团队的，也有关于专业领域的…所以吴导做的每个关于创业者的案例，我都会格外的留心，这次亦如此。
接下来是2019/3/8晚，吴导与一位创始人的一段教练对话：
大概背景如下：一家母婴用品公司创始A总（为保护被教练者隐私，以下简称A总）在组织发展的过程中，遇到个人和团队的管理问题，寻求吴导的教练，以下是教练的过程：
Q:14年的企业你是大股东吗？
A: 是的。
Q: 公司有没有上市？
A: 没有，但是计划2021年上市。
Q: 为什么3年内，有从6亿做到20亿这么大的抱负？
A: IP没有爆发而且财务预算分析可以。
Q: IP什么时候拿到的？
A: 2018年的11月。
Q: 3年前有觉醒，发生了什么？
A: 市场逼的，本计划4年前退休，因为孩子在澳洲，所以就想移民澳洲，但是发现团队无法放手，我在的时候安然无事，人一出去，就会有棘手的事情发生，管理层间互相不服气。另外人到中年，会与外界比较，会产生不安定，比如：孩子上学，买房，谁比谁多拿，现在的销售不能满足需求；同时也想解放自己和团队。
Q: 4年前有无管理层离开？
A: 一个也没有，离职也就3，4个人，一年一个。
Q: 为什么2年前换血？
A: 太安逸了，动刀很痛，很难，即使动作很快，也跟不上变革，另外进行人才储备。
Q: 换血后怎么样？
A: 不成功，空降人员水土不服，团队人员各种抵制。
Q: 有无家族人员在里面？
A: 有，但是家族人员都边缘化了。
Q: 什么时候开始边缘化？
A: 一直边缘化，做后勤保障，财务等。
Q: CEO来了多久？
A: 10个月。
Q: 然后呢？
A: CEO,CFO 一直对抗，为了工作谁也不服谁，两者只能选其一。CEO说年底不换人，没法做事。老班底不忍心换，2个业务副总离开了团队，因为他们觉得，我没有把他们放在眼里，不信任他们，随后普通员工也跟着离开。
Q: 人员走了多少？
A: 20%，一年多来了个台湾人做CEO。
Q: 你对你新的CEO，满分10分，你打几分？
A: 满意度7分，他比我强，但是不善于沟通，跟项目经理似的，承担不了教练的角色。
Q: 哪里请来的？
A: 自己认识，猎头介绍前我们就认识。
Q: 他知道你对他的满意度是7分吗？
A: 不知道，要不要告知？
Q: 你觉得呢？
A: 难。
Q: 难在哪里？
A: 怕他受伤害，误解，达不到效果，于是请了外部教练来教练他们。
Q: 那教练有没有说你的问题？
A: 没有，你可以说，我觉得你可以做我的教练。
Q: 我的感觉你想不想听？
A: 想。
Q: 你很感性，反应快，想着搞定别人，没有方法搞定自己，请的企业教练没有魄力搞定你。你没有告诉总经理，他可以进步的地方，你怕伤害他，但你没有给他成长，没有关注他成长。现实生活中，他知道自己缺什么，你没有把自己与他们当作是一个团队的。一个团队的，清晰彼此想什么做什么，给他多一点赞美，多一点时间给他，配合他角色担当…
现在感觉怎么样？
A：很好。
Q：给今天的教练过程打个分
A：100分。
PCP18 M1教练之道
在今天的教练过程中，吴导通过时间线的巧妙应用，让我们清晰的看到该企业发展背景的同时，创始人在管理中的模式也呈现了出来。加之最后的直接反馈，让被教练者更加清晰问题所在。整个过程如行云流水般自如…
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