1.所有的团队，都有三个特征：
A.成员不止两个人，应该有若干位成员；
B.团队要完成一个共同的目标，团队的每一个成员在心里应该明确这个目标；
C.团队成员要一起合作、通过互动协同，实现这个目标。
要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权力。领导者的一个基本功，就是要学会选择合适的团队成员。
2.有三种人对于团队杀伤力是比较大的，绝对不能用。
第一种，个性不健全的人，充满负能量，喜欢搬弄是非。
第二种，态度不认真的人。
第三种，做事不职业的人。不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业。
3-大领导应该努力为基层管理者创造一个他可以选人用人的权力。如果想让下属的领导者承担责任，就必须要给他组织团队的权力。责任永远要和权力对等，否则就没有理由要求他。
4-企业的现值，扣除掉出售资产还可以收回来的部分，就是“沉没成本”。“沉没成本”只和过去有关，与未来的资源安排没有关系。
未来的资源就是出售之后还可以收回来的部分，那一部分和自己今天的决策有关。
5-带团队，“慈不掌兵”是一个重要的原则。为了创造高效率的团队，最基础的工作就是要学会选人、用人、培养人。同时，我们必须要认识到，不是所有的人都是能够培养出来的，队伍必须要通过换血来调整。
6-企业发展有多快，主要取决于企业能够招到什么样的人。预测一家公司的未来发展，只要看看他们最近招聘的人就可以了。
选择团队成员，是领导者最重要的工作。团队是由人来组成的，所以，团队组建基础工作就是找到合适的人，之后才有了团队建设和团队发展这些内容。
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在企业组织中，经常会出现责权利不对等的问题。对基层组织的管理者来说，最突出的一个现象就是有责、无权，尤其体现在没有用人自主权上面。上一级者插手基层组织的用人管理，实际上最终为组织绩效买单的还是这个高一级的管理者。因而很认同宁老师所说的“大领导要为基层管理者创造一个他可以选人用人的权力”。
严格说来，我们日常身处的组织内的部门和团队还是不一致的概念。我们经常在口边提及的”团队建设”其实准确说应该是“部门人员队伍建设”，一大区别就在于人员的构成和存在方面。团队成员的遴选，必须要服务于团队目标和任务。而一个有战斗力的团队，必定要求每一个团队成员具有相当的实力，同时彼此之间存在良好的化学反应。正如昨天课程所提及的，团队要实现的是1+1>2这样的目标。反之，造成1+1<2的人员就需要考虑是否适合存在于团队之中了。
在十年前的中国男篮队伍中，曾经有一个话题始终牵动人心，那就是“谁给姚明传球”?姚明作为对手内线无解的一个存在，但凡能与姚中锋做好传球配合的后卫，都会是中国队所倚重的力量。正是在这种情境下，刘炜也长期占据了国家队的首发控卫一职。在NBA里面，球队选人用人的选择面和自主权更大，因而特别注重球队内各个球员之间的化学反应，尤其是与特权球员之间的化学反应。篮球队相对于足球队来说，因为人员数量少，对球员个人能力、球员之间的协同结果尤为看重。
组成团队的成员中，喜欢抱怨、充满负能量的人是团队的一大恶疾。这样的人，一般都不会是综合能力极强的人，但他对团队其他成员的情绪和战斗力影响却会极具破坏力，因而他对团队的贡献是负的，需要及时清理出团队。依据“经济学帝国主义倾向”说法，经济学的收益和成本理论也可以用在团队成员的评估上面。一个团队成员是否适合留在团队，要看他对团队绩效产生的综合收益与团队因为他而付出的成本的对比结果，具体算法里可以包括因为减少他（这个负能量）而使其他成员贡献值的增加部分。对一个追求目标感的团队来说，对团队成员（包括团队领导者）做出理性的贡献值分析，而不是靠感性判断，有助于确定成员的去留，有助于团队最终绩效目标的实现。
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