从管理自己到管理他人

第一次知道《领导梯队》这本书，是看《得到》李笑来老师的文章，当时李老师说这本书是领导力培养方面最经典的一本书，想着自己要在领导力方面有所研究于是二话没说就买了，本以为自己的兴趣一定会非常高，但谁知在看了两章之后就实在看不下去了，晦涩难懂感觉也没什么应用的场景，于是果断的把书合起来放进书架。不料前几天和领导闲谈，他说到，想要涉足领导力肯定要先学习一些经典的著作，比如说《领导梯队》～～～于是呢，上一周我又重新捡起这本书阅读了《领导梯队》中的第一阶段，在此也将自己这周的读书情况做一个输出总结！

成就他人就是成就自己

第一阶段:从管理自己到管理他人

从管理自己到管理他人这是领导梯队的第一阶段，也是从个人贡献者迈向管理者的第一步。

探究一下，为什么会从管理自己迈向管理他人呢？主要原因就是我们在做一线员工时，有好的绩效结果有专业的知识积淀有突出的个人能力，综合这些也就实现了职位晋升和角色转变，当转变成一个新角色之后，我们自然而然的会把今天的成绩归功于过去的经验和能力，可殊不知这些引以为傲的习惯，正在阻碍着我们在管理他人这条路上的完美转型。书中提到很多一线经理在被提拔以后，把更多的精力和时间投入到了自己个人工作上面，他们期待自己能够呈现出更好的结果实现更大的成就，于是就有了岗位是经理但思维还是业务员的状况。

领导梯队的六个阶段

到底为什么出现这种尴尬呢？归纳总结如下：

首先是工作理念，一线业务员的绩效考核目标是自己个人的业绩结果，但一线经理的绩效考核除了个人结果外还有团队结果，他们的重点不能仅是个人价值的实现，更要回归到团队成员的价值实现；其次是角色定位，一线业务员更多的是单打独斗他们通过自身努力拿结果，管理者更多的是管理下属，通过下属来拿结果而并非亲力亲为的去做每一件事去干预每一个环节；最后是岗位职责的解读，组织里的每一个人都要有他存在的价值和意义，如果一线业务员和一线经理都在做相同的工作，那为什么还要设置两个不一样的岗位呢？所以，管理者要重新定义自己的工作边界和职责，清晰自己的领导技能、时间技能以及工作理念的转变。如果还是固执的坚守原来成功的经验，那么就注定在管理他人的路上不会走太远。

那知道了什么原因导致了一线管理者领导技能的缺失后，又要怎么来弥补和修缮呢？领导梯队这本书里给出了三个方法：

第一：让新任经理人清楚的知道新岗位的要求，包括：领导技能、时间技能以及工作理念，并为他们的转型提供必要的培训。这个强调说明的是，希望能让新任经理人真正明白这个岗位的工作理念到底是什么，而不是仅仅接受一些岗位技能的培训。

第二：知道新任经理人在新岗位中遇到的问题和困难是什么。在接受新挑战时，很多人都会遇到各种各样的问题，这时候就需要知道他们的问题具体是什么？遇到问题的原因是什么？越具体越能针对性的解决。

第三：适时的干预，给新任经理人及时的反馈沟通，并在遇到困难的时候给予支持和帮助。当然做出干预动作的最好是新任经理人的上级，因为只有他们才能最清楚干预的节点和内容。

以上就是看完第一阶段后的总结，回归到自身岗位上，我发现目前所在的公司很多人都不算是管理他人，既使岗位名称是经理啊高级经理啊之类的，那这就意味着第一阶段的内容对自己没用吗？显然不是，并不是要等体制系统健全后才去培养领导力，真正的学会不是生搬硬套而是融会贯通，第一阶段的领导力培养给我的是一种理念，这些理念是：1.时刻清楚自己的职责和定位 2.学会反馈和沟通  3.善于寻找公司希望你做的和你希望做的这两者之间的机遇点，并慢慢去放大。想想看这些理念并不是非得成为经理、总监之后才适用，而是现在就适用况且学习这件事不能功利心那么强，看书不是嗑瓜子，虽然不会立马看到瓜子仁但时间会告诉你，这些知识有多重要？所以就告诉自己认真学吧，反正不会有坏处！

你若盛开，蝴蝶才能来

给自己订了目标，要在过年前的4周里看完领导梯队的前四章，所以，从这周起每周的简书内容都会是和领导梯队相关的内容，一方面监督自己另一方面促进自己的学习转化！2018，希望自己绽放的更美好！