近几年服务比较多的一类企业，具有这样的特点：业绩下滑严重、转型困难、市场竞争激烈、缺乏信心、人员流动率高、决策层变动频繁、耽于行动......
在这些企业进行前期访谈时，给我的感觉是：无论是中层还是高层，好像都陷入到一张无形的网里，有心但无力改变现状。大家都很焦虑，也很忙碌，但结果总是不好，迷茫和疲惫明显地写在脸上。
这样的组织状态，如何帮助他们在工作坊中获得有效成果，通过哪些方法推动成果在工作中落地，是我在每个项目中都要深深思考的。
改变目标碎片化，建立战略协同
我发现这些组织有一个特点，就是KPI其实做得不差，而且决策层习惯于把目标分解成KPI，下达到各部门。我想这是因为KPI一方面可以做到量化，另一方面可以通过考核，促进目标的达成。
于是，在KPI制度的指引下，管理者们往往只关注自己部门指标完成情况，其它部门甚至上级部门的指标，他们并不关注。
我曾经在这样一家企业做过现场调研，真正能够写出业务价值链相关部门指标的几乎没有，能够准确写出上一层领导指标的也很少。即便是自己部门的指标，也很难清晰阐述与战略目标的关系。
给我的感觉是，整个组织目标处于一个碎片化的状态，只是用一个公司的模子装着，但其实已经四分五裂了。
表面上看，是缺乏战略目标分解的过程，导致管理者只是停留在各自目标上，没有一个“目标横向拉通、纵向看齐”的过程。
实质上，是因为缺乏目标管理的思维，缺乏目标体系的系统概念，更缺乏基于统一目标的各部门价值分析。
这也导致，战略重点不突出，每个管理者都认为自己做的是当下最重要的事。所以，为了达成目标开始抢夺有限的资源，从而导致“每个人都在很努力地做自己认为正确的事”，却没有人思考“为什么出发”。
我在工作坊经常运用以下模式：
OKR+价值贡献
OKR：OKR是基于结果导向的，这比强调任务导向，更加指向企业经营成果。运用OKR，可以形成具有挑战性的、有内部关联的目标体系。
价值贡献：协同中最大的难点，是管理者只关注自己一亩三分地的事，认为其它事情与自己无关。OKR另外一个好处在于，大家可以从体系中，看到各自的关联与贡献。引导师要引导大家不只是关注自己的工作成果，更要思考可以为其它管理者做出哪些价值贡献。
只有管理者真正地推动价值贡献，才可能打破部门墙，有效推动目标达成。
改变惰性，建立紧迫感
大多数成功的工作坊，源于项目中许多人的齐心协力、积极投入。人们走出舒适区的决心，对成果落地起着至关重要的作用。
很多时候，人们会认为讨论的方向是对的，策略是对的，可一旦落实到行动，你就会发现，他们立刻就会回到原有工作节奏：
只谈任务，不谈结果；
只谈什么时间开始做，却不谈什么时间有结果；
所有的任务时间节点都停留在最后一刻；
从不考虑自己的任务节点与其它部门节点的衔接；
对于一个正在推动变革的团队，引导师要帮助他们建立足够的紧迫感。
强化每个任务的结果，必须是支撑整体战略，必须可量化、可衡量；
要有结束时间，并有明确的结果；
讨论时间节点提前的可能性；
部门任务节点的关联关系；
引导师必须让团队加强这样的意识：以结果为导向、加快工作节奏、通过自身成果贡献，推动其它部门的整体组织效率提升。
让“留余地”变得困难
在工作坊成果产出的过程中，还有一种情况比较普遍，即任务承接方会给自己“留余地”。
主要有以下表现：
第一，不提出明确的具体任务或目标，任务结果不能量化。比如：承诺做招聘，但却不承诺能够招到多少人、什么时间到岗；
第二，承诺任务目标，但目标缺乏挑战；
第三，明明知道方向是对的，但却找各种理由，总是想找一个相对有把握的事做；
引导师在现场发现有这样的情况，可以从以下几个维度，做出干预：
请任务承接者澄清目标，并询问理由；
明确衡量标准；以提升销量为例，提升50%和提升5%的策略一定会有差异；
请上下游部门对任务目标进行现场评估；
在干预的过程中，会发生很多有趣的事，也可能出现“火星撞地球”。
引导师要借此机会，认真观察为什么会有这样的情况出现，并适时反馈给参与者，帮助大家思考我们需要做出哪些改变，才能够真正推动行动落地。
从我过往的经验来看，“留余地”的管理者一般会有非常强烈的不安全感。所以，他们才会选择降低标准，提出若干种理由。
这其中，有些理由是客观因素，有些理由是信息不对称造成的，有些可能是流程方面的原因，也有一部分是自身对问题紧迫度的理解。这些都要一一进行对照分析，并且鼓励大家在现场寻找资源支持。
往往我的工作坊在这个环节，会有很多后续的会议议程产出，他们会现场找相对应的伙伴，组成问题解决小组，制订推进计划。
所以，引导师挤“留余地”水份并不是目标，而是要带领参与者，认真分析任务的难点、关键点、资源配置、策略模式，帮助他们放下包袱，建立信心。（全文完）
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