人在江湖飘，哪能不挨刀？在培训的江湖，背锅侠非销售培训莫属。
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某公司销售培训经理小A，根据公司的要求，调研了学员需求后，制定了对销售人员人员的培训，把已经开发的15门课程，拆分成线上微课与线下课程，并融合了考试及通关演练，3个多月过去了，课程也开展将近一半。通过数据统计，学员们的参与度、考试通过率、通关训练、学员反馈，综合评估在8.9分以上。而且在整个培训过程中，小A把培训过程、成果展现、学员评价、工作改进点滴都进行了有效呈现。
但小A所在的行业整体形势不佳，公司第一季度业绩报告，销售业绩同期仅实现增长5%，未达成既定目标同期增长34%。公司人力总监在季度会议后找到小A，传达了会议精神，认为小A在培训工作当中占用了销售人员过多的时间，导致销售人员未全力以赴开拓市场，让调整一下接下来培训思路，三天内递交新的培训改进方案。
如果你是小A，你怎么办？
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销售人员业绩上不去，会说销售人员技能不行，是培训不到位；
销售人员培训了，业绩也没上去，又是培训占了时间；
所以，业绩不好，都怪我喽？！！宝宝心里苦，憋屈，心里被扎，背后顶一黑锅。
如果我是小A，我会要求公司派我出去学习深造，研习“时间短又高效的培训之道”。
哈哈哈，以上纯属扯淡，下面我要说点正事了：
先来说说销售培训经理这个岗位。据美国《营销新闻》调查显示，缺乏培训是导致新销售员对公司不满的主要原因之一，缺乏培训还导致销售员业绩不理想，收入不高，离职率上升。而有效的培训能给带来激励和支持，使他们得到满意的业绩和收入，对企业产生依赖和信任，从而愿意在公司长期发展。销售培训经理在企业中的角色十分重要，他们的工作将创造优秀的团队和持续增长的业绩。公司既然设定此岗位，那么这个岗位发挥的价值，就是期望提升业绩。
销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业赢利为目的，要清楚培训的目的性，要注重研究现状和需求，眼睛盯着业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上。
首先，要复盘和反思。目前培训项目的目的和目标是不是偏离了公司要求的方向。“通过数据统计，学员们的参与度、考试通过率、通关训练、学员反馈，综合评估在8.9分以上。”这些是培训项目的结果，但和公司的业务关联性有多少？小A沉浸在这些数据里面自嗨，从公司层面来看，只能给予的反馈就是占用了销售人员时间，耽误了正常工作。虽然内心很苦，觉得辛辛苦苦做了一大堆，但和公司业绩提升关系不是很大。
需“以始为终”，不要忘记设置这个岗位的初始目标到底是什么？一切回归原点，再去审视做的事情。可以开一个复盘会议，邀请HRD、销售总监、业务骨干等一起参与进来，不要一个人闷头干，自己想的再多，也没有群策群力的力量大。虚心认真地先做自我反思，并多倾听业务部门的建议，从目标、培训形式、培训内容等方面做调整，当然，有时候销售总监也说不清楚自己的需求是什么。有时候表面说：“新人能力不行”“产品不懂，不会卖”。再问下去“能力哪里不行，产品具体不懂在哪里”这类问题的时候，他也说不出来所以然，所以，除了这个沟通会之外，沉下去做调研，最好找最差的销售小组或销售人员，沟通并观察，到底问题出现在哪里？
这里面还有一个问题，如果是行业和大环境原因占比高，那么我们需要去控制boss和销售总监的期望值。工作绩效涉及三部分因素：组织外部因素、组织内部因素，还有员工自身因素，而员工因素根据吉尔特BEM模型研究只是占比25%。所以，这时候要研究组织内的问题，不仅仅是培训人员那么简单，要一起和公司各部门全流程研究问题和办法。
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其次，在找到根源，要对症下良药，让boss看到预期结果。boss关注的是结果，业务是否能提升？利润是否能提高？投入的成本是否能产出相应结果？
分享一下 一个解决方案的模型。就是在培训方案的时候，要考虑的因素要基于这五层目标来去评估结果。最后能实现数据可视化。
举个例子：
现状：理赔专员的效率低、人均办公费用高、离职率高
原因：工作时间长、在办公室环境差
解决方案：在家办公的方案、制定平台和流程规划、并且做绩效考核
输出：五级走：
一级：反应目标 看一下理赔专员、经理对方案的认可度
二级：组织和个人能力目标：需达成一致
三级：绩效目标：需确定、并有效果、有吸引力
四级：业务目标：量化业务数据，明确方向
五级：投资目标:就是投入产出比，让boss能看到预期
这以上不仅仅是培训的事情，会涉及到很多版块，需要全流程参与才会实现有业绩成果。所以，作为销售培训经理，不要局限自己的一亩三分地，而是要主导做项目主人，全流程参与进去。换句话说，你就是内部的绩效改进项目经理。
最后，具备营销思维，让培训项目可视化，效果显性化。
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培训项目无论怎么实施，一定要进行造势和宣传。不能说让员工“尖叫”那么夸张吧，但至少让公司所有人都知道这个项目，上到大BOSS，下到扫地阿姨，甚至影响到客户，让客户和销售人员一起参与更好。线上可以用图文、H5、小视频等形式，线下可以条幅、上墙、PK赛。让公司上上下下感受到氛围，这才会是成功的项目。并在每个阶段要汇报数据，这些数据要和业务一起汇报。业务汇报的是销售的结果，培训经理可以拿出来典型的案例来讲通过培训项目的提升，哪个比较差的小组如何提升，这样把效果进行显性化。
以上是我分享的“甩锅”小妙招，如果你背着，不妨试一下？
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