产品经理一生都在驯服不确定性，不确定性来自 2 个方面：业务和组织。

业务分 3 个要素，一是决策层次，二是用户量级，三是商业模式。

决策层次和用户量级就很容易理解了，入门时只能 hold 住交互问题，慢慢的可以拿捏业务甚至行业问题。而用户的量级则决定了你要同时面向多少种用户，用户画像之间的方差越大，需要平衡的利益也就越多，不确定性也就越大。

商业模式在你加入一家公司的时候就几乎锁定，除非公司活得足够顺利/相当惨淡，需要调整模式、拓展业务。大部分人在这个要素上都比较被动，所以我们总说找工作就是选公司、选行业。

组织的不确定性来自于管理和沟通，业务越来越大，人也越来越多，有人的地方就有江湖。从管理的角度来说，Leader 的责任是向下过滤不确定性，向上交付确定性，组织越大、层级越多，不确定性越强。关于组织沟通，我暂时还没有比较成型的想法。

我个人觉得最理想的成长路径是：找到一个有机会的赛道（机会也意味着巨大的挑战和不确定性），在各个要素上不断驯服并寻求更大的不确定性。

创业就是这么回事儿，加入一家 B 轮前的公司，跟着一个 nb 的老板一起成长也是不错的选择。所以永远别惊讶某人创业之前在某公司是个低 P/T，为啥公司做大以后加入的高 P/T 却要向他汇报，因为高度的不确定性让他以 10 倍的速度在成长。

而加入大公司的本质，是用决策层次（↓）、组织管理（↓）和组织沟通（↓）交换了用户量级（↑）和商业模式（↑）。换一种说法，为了提前获得「驯服更强不确定性」的方法论，你选择了跳级和捷径，而代价是学会大型组织的生存法则。

其实什么岗位都是这样

有的人锁定目标、越战越勇，有的人中途搁浅、醉生梦死