找到对手

竞争对手分析的第一步，就是要搞清楚竞争对手。这并不是一件简单的事情。以前我们在上学的时候总以为同班级、同年级同学当成竞争对手，事实上大家根本不是竞争对手，而是合作伙伴。我们每个人的竞争对手，在高中阶段根本就没有出现过。

为了定义竞争对手，有一个词汇叫做“战略集团”，它的准确意思就是“竞争对手群”。凡是竞争战略相似的，就属于一个战略集团，而属于一个战略集团的，就是竞争对手。

一个简单的工具，找两个战略维度，比如一个坐标轴是公司的品牌形象，另一个坐标轴是公司的销售渠道（或者客群），于是就形成了更加细分的市场。市场的大小可以画成不同直径的圆圈。然后，可以把符合相同特征、条件的企业，画在同一个圆圈之中。这就是竞争对手。

客户群 销售渠道

另外，选取的分析维度不同，结果可能不同。在不同维度上，企业的竞争对手会不同。

竞争对手分析

确认竞争对手最容易受到攻击的领域，然后不断评估自己的战略性行动，积攒实力，逐渐从对竞争对手的劣势，到相对优势，再到绝对优势，最后取而代之，这叫“攻击策略”。同时，还要确认竞争对手可能采取的、会威胁到自己的市场地位的举措，采取措施，积极防范，这叫“防御策略”。

竞争的最高境界是心中只有一个对手，就是自己。战胜自己，这是基业长青的一个法宝。

在竞争对手分析的战略研讨会上需要思考的问题：

我们的竞争对手，这一年来和我们的相比，差距是拉大了还是缩小了？彼此的竞争态势是不是发生了一点变化？如果有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？

这些变化是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？

在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？

这个行业在整体上有没有发生变化？在竞争对手的变化中，能不能找到一些痕迹，让我们意识到这个行业在朝向某个趋势变动？而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗？

考虑到主要竞争对手的状况，我们有没有必要改变我们的策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？

我们在这个行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？

搜集竞争对手信息的方法，包括两大类：

从公开资料上分析。比如竞争对手的活动文章，竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、政府文件等等，都会透露一些有价值的信息。

必须要通过实地调查才能得到的消息。这就需要有针对性的索取，包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取，甚至有时还需要动用市场调查公司等等。