1、多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就成了“内”。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
2、要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。
3、整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”(inventory accelerator theory)的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动。例如房地产业抢购的盛况以及随后严重的滞销，太多太多这类的例子，大家却又一再重蹈覆辙，是因为人类太健忘呢，还是因为更深一层的“群体”智障? 像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一项原理：结构影响行为。
4、身为个人或组织，我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱，且以自己的努力不懈为荣。当我们的努力未能产生持续改善的效果时，我们更加用力向前推，那种忠实殷勒.就像“拳击手”一样.坚信努力工作将克服所有障碍.这将使我们无法看见自己反而助长这些障碍。
5、军备竞赛就是一个非常根本的动态性复杂问题。要洞察其原因与治疗的方法，首先必须厘清各行动之间的相互关联，还必须看清行动与后果之间的时间滞延(例如美国决定增强军备和其后苏联增强军备作为反制两者之间的时间滞延)，同时也必须看出对立局势不断升高的变化形态。
因此，系统思考修炼的精义在于心灵的转换：①观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。②观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。
6、然而系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是反馈环路的一部分，而非独立存在于反馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地影响周遭环境，同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地主张一种新观念，那便是把自己看作自然的一部分，不能与自然分割。
7、系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的—不断增强的反馈、反复调节的反馈和时间滞延，就像句子是由名词与动词建立起来一样。一且我们学会这些构成元件，我们便能够开始建构许多“系统故事”。
8、现在研究者已经找出大约十二个系统基模，我们将在这一本书中介绍和使用其中的九个(本章附录是这些基模的摘要)。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。
系统基模：
一、反应迟缓的调节环路
二、成长上限
三、舍本逐末
四、目标侵蚀
五、恶性竞争
六、富者愈富
七、共同悲剧
八、饮鸩止渴
九、成长与投资不足
9、大声地说出下列的句子：“我能够创造我真正想要的生活，在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活，以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有微弱的声音在说:“你在开玩笑吗?你真的相信会如此吗?那是不可能达到的。个人或工作方面或有可能，至于更大的范围嘛...…”这些对自己能力限制的想法，便是在心中一种根深蒂固的成见。
10、 诚实地面对真相不是指追求一项绝对的真理或追究万有之本源；而是根除看清真实状况的障碍，并不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。也就是不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉。自我超越层次高的人，对于自己行为背后的结构性冲突，特别能够看得更清楚。
11、我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企画书，而是重塑公司决策者的心钾模式。我们现在要设计一些未来情境，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。企画人员过去的工作是将资讯交付给决策者，现在他们明白，自己的工作是帮助管理者重新思考他们所习以为常的看法。
12、
在辩护你的看法时：
·要使自己的推论明确化。(例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。)
·鼓励他人探究你的看法。(例如“你看我的推论有没有破绽?”)
·鼓励他人提供不同的看法。(例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论?”)
·主动深人探询他人不同于自己的看法。(例如“你的看法如何?”“你如何产生这样的看法?”“你是否有不同于我所依据的原始资料?”)
在探询他人的看法时：
·如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设。并承认它们是假设。
·叙述你的假设所依据的原始资料。
·如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。(例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。)
当你陷入僵局时（他人不再敞开心均探询他们自己的看法）：
·询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。
·询问你们是否有可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其他的探询方式。
当你或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：
·鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何?
·如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克服这些障碍。
13、欧白恩所说的:“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”
14、当我们愈鼓励员工说出他们的看法，我们愈可能觉得我们已达到更开放的需要，却绝对没想到我们正逐渐打消了朝向更深层开放的努力。最终结果是产生奇妙的“开放的封闭”(open closedness)现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。
15、 “大墙”深刻地揭露了一些在我们自己的思考中威权主义的根源。多数人是在权威的环境中成长的。在儿童时期，父母有答案；在学生时代，老师有答案；进人工作组织中，上司也必定有答案。人们内心深处已经被灌愉“在上面”的人知道是怎么回事。这种心态使个人和组织的发展潜力受阻，同时它减轻了组织学习的责任。最后当终于明白“在上面”的人并没有一切答案时，人们常倾向于以嘲谑的态度面对这些人。
16、譬如第三章的啤酒游戏中的各个角色，可以完全按照自己的意思做决定，然而讽刺的是，他们所产生的结果，几乎全都与他们原来的意图相反。因此，尽管他们自由做决定，却陷入无法控制的力量中，而有无助的感觉。这是“自由行动”最大的反讽—愈自由反而愈受困于无助的感觉。这是由于系统结构所产生的束缚。但是，只要他们改变思考与行动的方式，他们的确有产生较成功结果的力量。
17、 使这样的人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，使与价值观一致，学习如何倾听和理解他人以及他人的想法。若非经过这样的努力，个人的魅力只是缺乏实质内涵的风格，徒然造成受他影响的人独立思考能力愈来愈低落，以致做明智选择的能力也愈来愈低。这对组织或社会的破坏力将无以弥补。
18、然而如果找们开始熟习系统语言，这一切就开始改变。潜意识将在不知不觉中，被再训练将资料架构成环状而不是直线的；我们发现处处都“看到”反馈环路与系统基模。一个新的思考架构深植于心中，于是一个开关被启动了。这非常类似精通一种外国语言的过程，我们开始以这项新语言做梦，或下意识地以新语言的名词和语法来说话和思考。当系统思考也是如此的时候，会如一位主管所说的：“我们在生活上的各个层面便充满了各种环路。”
某种新的事情正在发生，而它必然与我们全都有关——只因为我们都属于那个不可分割的整体。
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