image.png
第一步：回顾目标
问：当初行动的意图或目的是什么？
答：目的是向全公司推广新业务，但我们团队是第三方，不是业务直接使用方
问：行动想要达到的目标是什么？
答：基于新业务，打造全自动化流程
问：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？实现设想要发生的问题？
答：计划实现基本核心功能后小规模推广，逐步业务验收；同时推进其它重要功能研发上线，使大规模推广具备条件。
第二步：评估结果
问：实际发生了什么事？
答：项目业务使用方提到的问题点未引起我们足够重视，业务使用方对我们推广手段和方式不太认可，业务有自己的节奏
问：在什么情况下发生的？
答：跟实际业务方沟通比较少，按自己的节奏推广。过程中试着与业务方多沟通，但缺乏定期沟通会议，满足双方诉求，一些业务方提到的点也没有跟进到底
第三步：分析原因
问：为什么会发生实际情况与预期的差别？
答：推进过程比较理想化，包括时间点、需求点遗漏、项目目标都是随时在变化。缺少业务方专家强力支持是非常重要的原因。具体地说，包括以下内容
原因一：需求分析不够全面，只关注重点功能需求。端到端很重要，从源头，到处理，到前端，到报表，缺一不少，我最近一直在后悔没把报表功能放在跟进列表，这个还是相对比较好推进的。
原因二：项目目标不统一，从自动化到最后转向人工。一开始目标是全自动化，人工的点考虑得比较少，过于理想化了。正常应该是人工先跑通，尤其是新流程。
原因三：无专职研发团队，PK优先级不一定能行。拉入关键干系人，尤其是关键领导支持，意识到优先级，事情就比较好办了。当然，有固定几个人支持开发就更棒了。
原因四：与真实业务方沟通不足，双方有些不合拍。真实业务方同样在梳理这个点，脱离实际业务只能坑自己，做出来东西没人用本来就是个悲剧。
原因五：真实业务方提供的需求，未能跟进到底。业务方代表其实有跟我们交涉的，后续看到我们没能一追到底，我怀疑这是原因之一，没能让业务方满意，也未能给出同步结论。
原因六：排期不够强硬，把底线缓冲给到开发团队。一定时间点定了，就按倒排来，这方面我还是太柔了。优先级是可以PK的，第一时间争取关键干系人很重要。
问：失败的根本原因是什么？
答：沟通不足，各自为战，脱离实际业务。其实目前也不能算是失败，只是需要调动更多资源，更全面的梳理才行。拉入业务方具有决定权的关键干系人，这个太重要了，可以通过各个点逐步突破，有问题第一时间考虑，也要考虑业务闭环，业务使用方的日常非常重要。想象一下，想替代现有流程，肯定需要现有业务都能支持到位，不说更好，但至少不能比原来更坏吧！
第四步：总结经验
问：我们从过程中学到了什么新东西？
答：建立业务定期沟通机制，拉上业务负责有话语权的人，包括整体规划，这很重要；需求优先级跟具体业务达成一致，拿数据和业务影响说话，战略项目其实优先级没得说；管理关键干系人（主要技术负责人），定期产品技术会议沟通，干系人分析矩阵和影响力分析，区分干系人类型；打造业务闭环，假设自己是系统使用者，包括数据查看报表功能，至少不影响原有业务；凡事有始有终，不能无声消失，自己决策不同步，至少业务认可你的结论，不然给人不靠谱的感觉；业务直接介入&早日推广给业务，脱离业务需求难以落地，邮件、微信、会议纪要随时同步业务，尽自己最大努力争取支持；
两手抓，两手硬，充分利用现有资源，并让业务知晓，在日常处理业务咨询或问题中解决他们关注的问题，这样才能做到不遗漏，把项目做的事情同步给业务使用方，早日面对面，不要后期被动，其实撸起袖子加油干才是王道！
怎样处理干系人之间的冲突？管理不同诉求的干系人？怎样跟研发团队更好地打交道？怎样确认优先级？打造业务闭环？怎样让团队的主管更活跃，领导力和方向指引非常重要，一定要全方位影响到别人！
网友评论