（全屋定制领域的发展历程） 古人云“合久必分，分久必合”，纵观家居领域的发展过程，这个是再合适不过的了。2014年以前，家被分为若干个空间，每个空间独立发展，比如厨房，卫浴，衣柜，木门，瓷砖，地板，吊顶，讲究纵深发展战略；2015年—2017年，首先是衣柜品类率先掀起全屋定制整合的热潮，6大空间9大系统、8大空间等层出不穷，也推出19800全屋搬回家；2016年开始，互联网销售渗透到定制领域，传统的店面销售渠道被分流，比如尚品宅配1个写字楼店单店产出2个亿，单店运营成本不断加大，甚至超出了规模边际效应；2017年，国家推出精装房要求，文件里明确要求到2022年精装房要占到在售楼盘的70%以上，传统的建材商的生存之路在哪里。所有这些市场急剧的变化，引起整个行业的不同发展探索。
（装修公司的发展历程）2012年以前，装修公司以家装设计师为主导模式，为中高端客户提供设计服务和装修施工；2012年—2015年，装修公司发展为平台型服务公司，主营业务为为客户提供设计方案的一站式服务，引进标准主材等合作，定制业务仍由当地定制经销商提供；2015年以后，面对精装房市场的变化，装修公司传统主营业务严重萎缩，装修公司的发展道路又在哪里。
企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。横向一体化的增长主要有2个方向：1是扩大原有产品的市场份额；2是扩展新的客户类别或者国际市场，比如家电的细分渠道，KA渠道，建材渠道；纵向一体化的增长主要是企业向原生产的上下游阶段扩展。多样化扩张可以涉及相关产品的扩张，也可以涉及不相关产品的扩张，比如美的涉足电器、房地产、娱乐业等。如果用企业增长理论来分析全屋定制的扩张，那么装修公司与全屋定制的融合就会是必然趋势。
如何做到装修公司与全屋定制的深度融合，主要有以下几个大方向。
一、起点：成长型思维引领战略转型
拉姆查兰说过，在这样一个充满变化的时代，组织敏捷不是一种选择，而是一种必须。如果你的组织能够做到敏捷化，在这个时代可能就是你的核心竞争优势；而敏捷转型往往是从企业的核心高层开始的。
作为一家企业的掌舵人，敏捷型的领导者始终保持着年轻的心态和成长型的思维，他一方面时刻关注着外部变化，对外界充满了好奇，比如新兴的技术、潜在的机会和竞争对手，甚至是那些今天还看不见的对手。在这一点上，现在已经与我们合作的装修公司代理商，对很多事情都好奇，脑子转的特别快。
另一方面，敏捷型的领导者还会及时把外部信息传递到企业内部，调整企业流程、组织运营，让整个企业保持着一种年轻态的企业文化，快速适应外部变化。未来装修行业的竞争，一定是基于用户需求的平台型的竞争，正是基于这个判断，让装修公司快速转型，并确立了“装修公司+定制”的战略转型。
确定了“装修公司+定制”的战略转型，老板就要快速调整企业流程及组织运营，使其能服务于此战略的快速发展。首先是管理团队的调整，在高层管理团队中，需要有专人来负责定制板块的运营，制定定制的发展方向及操作思路。只有高层管理者专门负责定制，才能保证定制业务流程顺畅、营销方式更具竞争力、团队更加稳定。分享2个案例：仁寿和自贡的正面案例；南充的反面案例。
二、落地：从“装修+定制”的前瞻布局
首先，从销售的活动方案上要快速落地。装修公司转型为“装修+定制”公司，需要快速响应，首先要在产品销售端搞定，研究出适合本装修公司的装修+定制活动方案。具体的活动方案案例请参考我的下一篇文章《目前装修公司的活动方案套路集锦》（已完工客户—2次销售；已定装修未开工客户—免费升级方案；全新装修客户—整装活动方案）
其次，销售流程及薪酬机制要快速落地。薪酬机制要重点强调家装设计师的积极性以及产品设计师的公平性。薪酬界大师说过，“薪”动才会行动，合理的薪酬能够激发销售及设计师的狼性，让他们积极而主动。目前整装公司薪酬有2种文化基因，一种是整装公司文化基因，家装设计师没有灰色收入，奖金和提成固定；一种是半包公司文化基因，此种基因在转型过程中的薪酬设定尤其重要。一般装修公司的薪酬参考2篇文章《整装公司薪酬》《半包公司薪酬》。
最后，物流仓储环节要快速打通。装修公司偏向于服务型公司，以工地正常交付作为公司运营的最关键指标；而物流仓储环节信息化薄弱也是最制约集团与经销商顺畅沟通的一个关键因素；知己知彼，根据对方赋能安排人员对接，最大程度实现交接通畅，提升效率。
三、支撑：专业人才要实现快速响应
传统装修公司会对设计师的管理强调专业性，认为家装设计师完全搞得定产品设计，其实这是一个错误的认知。产品设计师强调以用户使用习惯为前提合理布局产品功能，并熟知产品工艺将客户的理想家呈现出来；家装设计师往往会忽略掉产品工艺细节和布局，从而产生更多的售后问题。所谓专业的人干专业的事，切实实现客户一站式购物愉悦体验。对于定制设计师的数量，需要从2个维度参考，鉴于橱衣木卫产品设计属性及复杂程度的区分，分为厨卫设计师+衣木设计师；产品设计师的人数参考家装设计师及年度接单目标，以1:4和10-13单／月／人2个指标来设定。
每个HR和老板都会计算人员投入成本，可以更应该看到人才的培养周期及附加成本。一个专业的员工，看似工资高一些，但能能创造更高的个人产出，同时也为公司节省了很多隐性成本（比如售后费用，试错成本等）。一个定制设计师的培养周期大约为2-3个月，提前进行人才培养，就是为销售保驾护航。
在风口期，你如果能够趁势而飞，并且修炼出一身强大内功，那么风停时，你的地位便无可撼动。
笔者介绍：国内某家居龙头企业销售经理，4年以上的定制从业经验。
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