我们分三个点来讲这个概念，why，what，how，为什么要做工作分析，什么是工作分析，怎么做工作分析，用什么方法做。

第一，为什么要做工作分析呢。因为工作分析是人力资源管理工作的基础，举个例子来说，比如我要找培训需求，培训需求产生的一个重要来源就是现有人员技能的水平和任职资格标准水平的差异，那怎么知道岗位的任职资格标准的水平呢，马上有人说，岗位说明书啊，岗位说明书怎么来呢，工作分析呀。

第二，工作分析的本质：

你用尽一切办法、一切手段去了解清楚这个岗位工作的人他在干什么，用什么方法去干。（这是晖晖说的，我盗用一下）

其实显而易见，人力资源部如果不知道公司其他岗位的人员到底在干什么，用什么方法干，是很难开展好其他的相关工作的，不信你试试找找看，人力资源管理工作做的不怎么样的公司，工作分析都是没有做的或者说做的不够彻底（好）。

第三，工作分析怎么做呢，先介绍方法论，工作分析常见的有6种方法：

实践法、观察法、工作日志法、问卷调查法、访谈法、关键事件法

实践法、观察法不多说，直接去干就好，工作日志法需要同事写工作日志你才有的分析，这个方法用的相对比较少，问卷调查法是你在对这个岗位或者部门一无所知的情况下用来收集一些基本信息，关键事件法也用的相对较少，主要是访谈法，重点说一下访谈法，主要有三个方面

1、访谈前的准备工作，很重要的一点，对人的基本了解，因为在做工作分析的时候，绝大部分同事是不了解工作分析对他有什么好处，所以多少会有点抵触心理，毕竟因为你这事增加了自己的工作量，所以这时摸清楚要分析的这些人的一些基本信息，比如这个部门谁讲的意见大家最容易接受，部门里面谁的专业性最强，谁的工作态度很懒散、谁比较正直、谁是老油条等等，否则很难在两次之内收集完想要的信息。

2、对于公司运作流程的基本节点要比较了解，这样在访谈的时候才容易抓住重点，不至于浪费大量的时间。

3、对于访谈对象的岗位关系要了解。对于他和他岗位有相关关系的岗位的一些疑问我们也要去验证。

访谈法3个提问技巧：

1、更多的采用封闭式的提问，目的是问了节省时间。“是”还是“否”

2、求证式提问，“是这样的吗”“这样做对不对”“这流程是这样的吗”

3、对于范围和程度要精益求精，“这个流程用1.5-3小时，具体是多少啊，2小时可以吗？”

访谈法3个注意事项：

1、注意对方的利益点

2、对方的盲点

3、对方的需求点

工作分析的四个步骤：

1、前期准备

（1）明确工作分析的目的，到底本次岗位分析的目的是为达成什么目的，是为招聘服务，还是为培训服务，还是为薪酬绩效服务，有人就说，我是为人资六大模块服务，就算你是为六大模块服务，那其中也是有侧重点的。

（2）制定工作分析的计划

1）建立项目小组：

项目小组职责：制定计划，指导各部门完成岗位分析工作，编制岗位说明书。

项目负责人：总裁或副总裁（挂名）；职责：开会时出现，抓下方向，显示领导对该项目重视（工作分析人员要学会拉虎皮扯大旗）。

项目执行组长/副组长：人力资源总监/人力资源经理；职责：编写及执行工作分析计划，指导、协助项目组员工作，保证项目顺利开展。

项目组员：各部门负责人；职责：收集各项资料、确认分析岗位工作、资料回收后的汇总工作。

2）确定调查分析岗位及对象：

调查分析对象为：岗位任职者，该岗位上级，还有培训该岗位人员。

同一岗位从业人员较多时，可以听其上级意见，选择较有代表人员进行调查。

（3）明确计划阶段以及各阶段完成时间节点

输出工作分析进行日程表

2、搜集信息

1）明确搜集内容：包括工作岗位背景资料、工作内容、职责、特点、流程、存在的问题；

这些信息的主要来源是：原岗位说明书，工作流程图，作业指导书以及员工日常提交的报告或计划。

2）选择搜集方法：访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、会议法等等（详见第二篇）；

3）搜集调查对象名单：岗位上级人员、岗位任职人员、岗位培训人员名单。

3、实施过程

1.向员工进行说明，解释工作分析项目的意义作用、时间、流程，强调对岗不对人（或组织一次以“工作分析”为主题的全员培训会），这样可以避免员工的抵触情绪。

2.提前与被调查对象约定访谈或问卷调查时间，避开工作繁忙时段，降低员工不合作情况出现。

3.经过上一步骤的基础信息收集，对于关键岗位或不太确定的流程，工作分析人员要到现场观察。

3.在信息搜集完成后，开始发放设计好的调查问卷，问卷反馈回来进行汇总，得到岗位更多信息。

4.问卷汇总后，对信息存有疑点或问题，须针对性进行访谈，每个对象访谈时间1至2小时为宜，在访谈阶段可以由HR执行，但被调查对象上级应在现场，以便进补充说明，访谈完成后形成调查笔录由调查对象及其上级，HR三方签字确认。

5.对于仍有不明确之处，再到工作现场深入观察或请任职者提供工作日志。

4、审核修订