上个月也就是4月24日，哈啰在美提交了招股书，共享单车杀出了一匹黑马。回望哈啰五年多来的发展历程，早已从开始的单车扩张到了生活各个服务上，野心可见一斑。让我们一同来回顾这个逆袭的故事。
01 差异化发展
哈啰的入局之时，摩拜和ofo正在一二线城市鏖战正酣。哈啰瞄准了三四线城市的下沉市场，快速布局，迅速扩张。
这一举措为哈啰赢得了大量的流量。反观共享单车的两大巨头，争来斗去，只得两败俱伤。
18年的滴滴，已经牢牢坐稳了网约车大佬的位子，然而哈啰却从缝隙中看到了网约车的痛点和希望。全国网约车平均打车成功率仅有75%，"打车难、打车贵、选择少“是普遍存在的问题。哈啰瞄准这一痛点，试水网约车市场。
2019年初，哈啰上线了顺风车业务。凭借着共享单车时代打下的基础，这项业务上线后就快速扩张，短短两年，便已跻身行业头部，成为中国第二大顺风车交易平台。
一线城市的快生活节奏，侧面影响着人们对网约车的等待时长，很多人往往对网约车即时性要求较高。而相对来说，二到四线城市的乘客会追求更低的单价，就算需要多等一会。
针对市场的“痛点”，哈啰首先选择了在二三线城市上线网约车服务。他们以更低的抽成，更优的价格吸引了大批的司机与乘客。
02 “哈啰飞轮”
哈啰的野心不是共享单车，也不是顺风车或网约车业务，他的野心在于所有的生活服务，形成自己的生态闭环。
所谓“飞轮效应”，指的是一个公司不同业务板块就像互相咬合的齿轮，彼此推动，飞轮会随着不停地旋转最终越来越快，企业的价值也随之越来越大。
哈啰的扩张，就是“飞轮效应”最好的案例。在单车业务上线一周年，助力车业务就上线率。一年以后，哈啰电动车业务上线，“哈啰单车”也变成了“哈啰出行” ，后来在19年推出了换电业务。一系列的操作，哈啰已把自己的路铺的很广。
03 从出行到生活服务
一说到生活服务，我们第一反应一定是美团。美团在本地生活领域早已抢占了先机，可是光有美团就足够了吗？
2020年，本地生活的线上渗透率仅有24.3%，需求远远没有得到满足，还有一大片的市场等待着开发。
借着单车和顺风车等业务的积累，哈啰出行年度交易用户达到了1.83亿，交易总次数达到了52亿次之多。如果将这些流量放到生活服务中，哈啰的规模已经处于第一梯队，超过了美团的三分之一。
2020年初，哈啰上线了“吃喝玩乐”板块。今年初，又试水到店团购业务，并在多个城市上线“哈啰酒店”。
与共享单车一样，哈啰在生活板块也主攻下沉市场。其酒店业务聚焦于二三线城市、部分四线城市优质地段核心区域，以及大学城等，服务于价格敏感型用户。
除了酒店业务，哈啰也在围绕着本地生活服务其他应用场景进行摸索。面对巨头之间的“烧钱大战”，哈啰显得更为理性，新业务均在小范围内进行商业模式的验证，并且多线出击、协同作战。
上市只是哈啰征程中的一个节点，他还在继续伸展自己的拳脚，拓展自己的边界，在更多的市场中上演“逆袭”的故事。
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