第二章 定义
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
- 任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。
- 成功的新创企业内却充斥着与建立机构相关的各类活动：雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。
- 创新是企业成功的核心所在。
- 新创企业注定了要在不确定的状态下打拼。如果照搬现有企业的商业模式、定价、目标顾客和产品样式来开办一家新公司的话，那它说不定是一项有吸引力的划算投资，但它成功与否仅仅取决于执行能力，而且这种成功的或然率是可以精确推断出来的，所以不能算是一个新创企业。
第三章 学习
“学习”是经证实的认知。
- 经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种方式;
- 而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。
- 它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。
- 它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。
麦特卡夫定律（Metcalfe’s law）的，即：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。
IMUV 案例
2004年进入IM市场，这使得即时通信市场被当时主要的三家企业占据，占到了80%。这是大家的共识是在市场营销上花费大笔资金，否则要把新的IM网络打进市场几乎是不可能的。
IMVU公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的IM，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。
发布前的6个月，大家的目标是按时交付上线产品。但是发布以后，没有一个人愿意使用IMUV的产品。
接下来就是提高产品质量。以及想办法让客户试用，但是大部分用户都是亲戚朋友。
然后决定和一些潜在顾客谈谈。把客户请进办公室，对他们说，“试试这个新产品吧。它叫IMVU。”但是得到的答复都是挺有意思，但是不愿用。
在几十次这样的会面后，最终痛苦地得出结论，IM附加软件的概念存在本质问题。比如：
- 顾客们不需要一个IM附加软件，他们要一个独立的IM网络系统。
- 他们不认为学用一个新的IM程序是障碍；相反，早期的顾客同时使用好几个IM程序。
- 他们并没有因为要把好友带到新IM系统上而吓倒，相反，他们对这种挑战很有满足感。
- 认为顾客会主要在现有朋友圈中使用IM虚拟像，这种假设是错的。
- 他们要结交新的朋友，而三维虚拟像的使用特别适合这种场合。
顾客就这样一点一点地把最初看上去设计的非常精彩的战略批得体无完肤。
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。
你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一堆东西后发现它们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度相匹配。这并非向顾客自以为需要的东西让步，亦非告诉顾客他们应该要什么。
IMUV 后续故事
接下来的几个月，没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需要的探求，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作。
更好地了解顾客后，就能改进产品了，业务的基本衡量指标也随之相应产生了变化。有了一个出色的战略，开发产品的工作神奇地变得更有效率，这并不是因为更加努力，而是对照顾客真实所需，更聪明地工作。
在转型和多次实验失败之后，我们终于得到这样一条启示：顾客想用IMVU在网上结交“新”朋友。他们凭直觉抓住了我们慢慢才认识到的道理。
一个非理性的观点：推迟数据收集，直到确认能取得成功。这种延误造成的消极效果是大量工作的浪费，重要反馈信息的减少，企业开发出无人想要的产品的风险剧增。
在销售了6 000万个虚拟像之后，IMVU的表现依旧强劲。它带来的不仅是一个出色的软件产品，一支优秀的团队，大有前途的财务业绩，更是一整套衡量新创企业发展的新方法。
问题不是“这项产品能开发出来吗”，在现代经济中，几乎每件想象得到的产品都能被开发制造出来。所以更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。
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