风险管理破困局，项目二期创辉煌
一、困难重重
注：以下人物事项均为虚构，请勿对号入座。
项目经理李志远最近接手了一个棘手项目的二期开发。该项目第一期的开发与运营碰到的重重障碍。因此如何做好二期开发，是个难度很大的挑战。
为此李志远带来团队成员林晓菲和张峰，以及相关业务专家王海涛和赵燕，对项目的一期情况做了详细的梳理。总结除了不少的问题。
首先是前期评估不充分，也很难重复的情况下，简单上马导致出现很多的超出规划预期的需求和临时事件，有处理不善，然后项目的严重延期，事情做不完，理所当然的成本也大量超支。
开发方也做了不少的努力和尝试，比如增加了会议讨论的时间，加强了团队间的沟通交流，但是效果并不理想。
虽然需求都是客户方提的，但对于迟迟不能上线，上线后问题多多，客户方也是相当的不满意，逐渐失去了耐心，与开发方由于成本的超支导致的分歧也越来也多，最终重新走了招标流程，换掉了开发方。
结果是个双输的局面，客户和开发方彼此都认为是对方的问题，私下里也是一堆的抱怨。尤其对开发方，在小圈子范围内的口碑影响非常大。这事据说还对开发方后面的业绩造成了不小的影响，损失很大。
二、引入风险分析与管理
李志远和林晓菲因为前面的前车之鉴，为此特意在前期调研中请到一位需求分析师协助咨询。 在总结出前面的问题后，需求分析师给出了加强 风险分析与管理 [1] 的建议，并给出了详细的规则方法。
李志远和团队成员按照 风险分析与管理 的建议，对于每一项可能出现的问题都做了应对性的预处理方案，首先，他们召开了一个团队会议，邀请了林晓菲、张峰、王海涛和赵燕等人参加。会议上，他们详细讨论了项目一期的情况，总结出了许多问题和风险点。例如，客户提出的一些需求可能存在不合理性和不完整性，这可能导致项目进度延误和成本增加；另外，一些技术难点也可能成为项目的风险点。
接着，他们根据这些风险点，制定了详细的风险管理计划。具体来说，他们首先明确了一些关键的任务和时间节点，例如需求评审 [2]、设计评审、代码评审等等，并为每项任务指定了责任人和时间节点。这样做的好处是能够清晰地知道每个人应该做什么，什么时候应该做，从而保证项目进度的可控性。
对于技术难题，团队决定在项目开始前进行技术预研，对可能出现的技术难题进行预判和预防。同时，他们也设立了专门的技术攻关小组，负责解决项目过程中出现的技术问题。
对于人力资源不足的问题，团队决定在项目开始前进行人力资源的规划和调配，确保每个阶段都有足够的人力投入。同时，他们也建立了灵活的人力资源调度机制，以应对可能的人力需求变化。
对于时间紧迫的问题，团队决定采用敏捷开发的方式，将项目分为多个小阶段进行，每个阶段都有明确的交付目标和时间要求。这样既可以保证项目的进度，又可以及时发现和解决问题。
其次，他们建立了风险管理小组，由林晓菲担任组长，负责协调和监督整个风险管理过程。小组成员包括张峰、王海涛和赵燕等人，他们列出了所有可能出现的问题，包括需求变更、技术难题、人力资源不足、时间紧迫等。然后，他们对每个问题进行了可能性和影响程度的评估，以确定其优先级 [3]。
对于可能性较大且影响程度较高的问题，团队制定了详细的应对策略。例如，对于需求变更的问题，他们决定在项目开始前与客户进行充分沟通，明确需求范围，并在项目过程中定期进行需求确认，以避免后期的需求变更。同时，他们也预留了一定的时间和资源，以应对可能的需求变更。每个人各司其职并定期向小组汇报进展情况和风险状况。
接下来，他们加强了团队内部的合作和沟通。为了更好地协作，他们定期召开会议，并就关键节点和客户方分享里程碑和困难点，共同探讨解决方案。
最后，他们采用了多种风险管理 [4]工具和技术，如决策树、蒙特卡罗模拟等，对可能出现的风险进行全面评估和分析，并制定了相应的应对措施和预案。例如，当某个风险点被触发时，他们会立即启动应急预案，采取相应的措施来降低风险和损失。
三、项目成功完成
通过这样的风险分析和管理，团队成功地解决了项目中的各种棘手的问题，保证了项目的顺利进行。最终，他们成功地完成了项目，得到了客户的高度评价。
这次的成功经验也为他们在后续的项目中提供了宝贵的经验和教训。
本文同步发表在 软件需求探索的http://www.srs.pub/case/risk-case.html
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商业分析中的五十种分析方法和技巧之38-风险分析与管理.http://www.srs.pub/babok/fengxian-fenxi-yu-guanli.html ↩
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商业分析中的五十种分析方法和技巧之37-评审.http://www.srs.pub/babok/pingshen.html ↩
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商业分析中的五十种分析方法和技巧之33-优先级.http://www.srs.pub/babok/youxianji.html ↩
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软件需求与风险管理.http://www.srs.pub/theory/ruan-jian-xu-qiu-yu-feng-xian-guan-li.html ↩
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