最近刚刚完成几家大型组织的高管管理者的案例研讨工作坊，有一些思考与收获，分别从目标聚焦、研讨模式、成果反思等方面有一些思考。我把它们记录下来并分享给大家，期待有更多的交流和提升。
通过案例研讨工作坊进行学习的模式，越来越受到培训管理者的欢迎。尤其是针对组织真实情境撰写的内部案例研讨，因其真实性、典型型、代入性而越来越受到大家的欢迎。真实情境或事件作为载体，让学习者通过背景分析、策略分析、反思思考和讨论争辩中获得启发，进而获得相应技能的提升。对于组织本身成功事件的剖析归纳和失败事件总结反思，具有极大的现实意义。
面对组织中的高层管理者，尤其是公司各主要部门的负责人，如何通过案例研讨的方式，形成多元化的思维碰撞，产出有效成果呢？这是每一位教学活动设计者都需要深入思考的问题。
任何教学活动，一定要有其针对性的教学目标，案例研讨也不例外。针对组织内部高管的教学目标设定，可以围绕以下维度进行思考。
1. 聚焦于未来模式的思考
当前的中国市场，不仅是一个快速变化的市场，更是一个发展不均衡的市场。政策环境的变化、经济结构的调整、技术的变革、消费模式的转化，直接带来的就是变化周期短、不确定因素增加、市场规律显著的特点。
因而如何理解未来发展趋势、如何确定未来战略的选择、如何思考未来公司的定位，都是高管案例研讨过程中，需要涉及的思考领域。因此，在案例的研讨中，不仅要有过往情境的反思，更需要探询情境背后有多少市场的普遍性？可能产生影响的政治、经济、技术、市场因素有哪些？哪些具有持续的影响力？哪些在未来可能影响到商业模式本身。
2. 聚焦于当下的宏观经济
任何一个组织都不是孤立存在的，团队的高管不仅仅要关注行业发展，更要注重宏观经济的发展。
比如，在最近引导的某银行高管风险不良案例研讨工作坊上，围绕民企不良的案例研讨之余，还引导大家开展了针对“银监会提出的对民营企业的贷款要实现“一二五”的目标”的延伸讨论。这样的讨论，不仅涉及到民企不良风险的防范，更重要的是对宏观经济趋势的讨论。参与者都非常有兴趣，因为他们本身也在研究宏观经济发展对民营企业发展的影响，这样的碰撞对于形成有效的共识，有积极的推动作用。
3. 聚焦于战略与价值观
无论高管研讨过程中选取了哪类型的案例，研讨的方向最终都要与两个维度密切相关。即“战略”和“价值观”。做为高层管理者，他们承担着梳理战略、澄清战略、执行战略的重要任务，因此在案例研讨过程中，要注重于将案例中的情境与当下的战略进行联结，在剖析案例策略中，探询战略对当时决策的影响，从而明晰自己的责任。比如案例中的某个决策，很可能与当时的某个战略有密切关系，虽然当下来看该决策是错误的，但反思的不仅仅是当时如何做出了错误的决策，更要反思当时的战略规划有哪些偏颇之处，这些偏颇之外对于当下的影响是什么？
组织中的任何一个决策与行为，都与组织价值观息息相关。在银行处理大客户不良的过程中，采取的是抽贷、重新调整信用结构还是债转股、提出全新共赢的解决方案，会体现了完全不同的组织价值观。高管要通过案例反思，在面向同样的情境时，应抱持何种价值观进行思考。不同的价值观，最终会得到完全不同的结果。
4. 聚焦于系统思考
任何在高管层讨论的案例都有一个特点，那就是案例背景相对复杂、涉及利益相关者多、时间跨度长、案例结果只是诸多因素集合的最终表现。
在研讨过程中，很可能会出现该案例就发生在某位参与者负责的部门，或者该参与者就是亲历者的情况。无论这种情况是否发生，都要将研讨的方向聚焦于引发参与者进行“系统思考”上来。从公司整体而不是部门、从规律而不是个例、从协同联动而不是独立决策的角度进行问题的研讨。
比如在集团战略客户发生不良的案例处理中，可能会涉及到总行、分行多个部门都与客户的不同子公司发生业务往来，会涉及到当下的不良风险与未来合作权益的平衡、会涉及到国务院、财政部、地方政府、金融办等多层行政管理机构的合纵连横、会涉及到各级法院、涉及机构的沟通合作等等。
因此在案例研讨过程中，要引导学习者不拘泥于案例本身的细节，而是从更系统的角度去思考，如何进行组织定位、如何从共赢的角度而不是零和博弈、如何从内外部协同联动提升敏捷度等维度去深入思考应对策略。
5. 聚焦于决策逻辑与流程
由于选取的案例，是组织中曾经发生过的典型情境。所以，很多学习者很容易就能想到案例的最终结果与处理，这会为案例研讨设计带来了一定的难度。
在案例研讨设计初期，要明确案例研讨的过程，对于高管来讲是一个检讨过往决策流程的过程。案例结果是显而易见的，但整个案例的发展过程、细节、决策的流程，往往连当时的亲历者都未见得很了解。毕竟一个最终的经营决策，是经过很长时间的信息积累、细节的判断、小事件的堆积，最后才会形成最后的结果。
案例的分析过程，要把重点放在捕捉关键信息，探询关键动机、思考决策逻辑上，最终通过背景分析、策略剖析，找到关键决策依据，获得决策水平的提升。
6. 聚焦于识别假设
坦率的说，高管由于成功的经验和丰富的阅历，在脑海中会形成一些约定俗成的“假设”，这些“假设”会直接影响到他们对客观事物的判断。
比如，在一次研讨不良资产处理的讨论中，有位伙伴明确提出“我行在处理风险化解的时候，从来都不会开第一枪”，但实际上如果在当时的情境下，如果不抢在其它商业银行前行使标的物的“首封权”，最终会导致权利灭失的，整体不良无法化解。在案例中恰恰是由于在第一时间行使了“首封权”，才使得不良最终成功的化解。
在研讨现场中，能够快速的发现和质疑学习者的“假设”，不是一件容易的事。但这却是帮助学习者打开思维的很重要一步。只有充分质疑“假设”，才有可能获得更多元化思考的可能。
组织内部的案例研讨，与商学院的研讨巨大的区别在于：组织内部的参与者更加清楚内部的价值观、文化、流程甚至于潜规则。因此，如何通过案例研讨的方式，帮助他们认知到这些内容对组织行为的影响，应因战略的发展与市场趋势的变化，是真正评价案例研讨活动质量的唯一标准。（全文完）
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