4.1 整合管理说的是什么
整合管理的发展趋势：使用自动化工具、可视化管理工具、项目知识管理、增加项目经理的职责、混合型方法
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整合什么？
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敏捷场景中的整合管理
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整合管理的过程
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
管理项目知识
监控项目工作
实时整体变更控制
结束项目或阶段
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项目章程
1，由项目启动者或发起人发布的
2，正式批准项目成立
3，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目章程标志性意义
1，项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系
2，项目正式启动
3，给项目经理正式授权
制定项目章程：输入、输出与技术和输出
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制定章程数据流向
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隐藏知识点：任命项目经理
应尽早确认并任命项目经理；
最好制定项目章程是就任命；
最晚也必须在规划开始之前。
项目章程对项目经理有三个意义
1，看清方向
2，认清形势
3，分清责任
章程有问题是发起人的责任。只有发起人有权修改章程
项目章程输入包含一个协议
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制定章程过程中有一个过程叫专家判断，判断的来源是谁呢？
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计划是什么？
内容：范围管理、时间约束、质量要求、成本预算、风险识别、相关方管理
计划就是通向目标的路线图。
旅游案例：
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沿途哪些经典要做停留，有所取舍：范围管理
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假期结束前必须回来，规划每一段行程：时间约束
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老婆提出住五星酒店，不吃苍蝇馆子：质量要求
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住宿、加油、吃饭、门票、购物：成本预算
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堵车、扎胎、排队、挨宰、生病：风险识别
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想老人报平安，用微信晒照片：相关方管理
项目的成功，必须要有良好的计划与控制
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良好计划与控制并不能确保项目成功
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计划与控制本身要消耗资源
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项目的成本 = 任务执行成本 + 管理成本
微软做不做项目计划的案例
项目管理计划和项目文件
项目管理计划是规则程序或工具，更新频率低
带管理二字就是规则程序
项目文件才是具体的数据，成本具体工期进度等，更新频率高
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CCB决策：涉及基准变更需要
项目经理决策：更新项目文件
高级管理层决策：规则程序修改
项目发起人决策：项目章程修改
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区别和联系
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里程碑计划
里程碑包括：启动会议、方案评审、原型评审、单元测试、集成测试、验收评审、版本发布等
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案例：做好里程碑管理就能如期完成项目
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项目管理数据和信息
数据、信息、报告
工作绩效数据：
工作绩效信息：经过加工、处理的数据。对管理、绩效产生指导性作用
工作绩效报告：分析、统计
工作数据流
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数据分析的办法
备选方案分析：多种方案中选择最优
趋势分析：根据已知情况预测未来发展
偏差分析：进度、成本、质量 实施执行与计划的偏差
管理项目知识
显性知识：可以编撰、已于表达、文字、图片、数字、表哥
隐性知识：无法编撰、难于表达、经验、直觉、洞察力、诀窍
整体变更控制意味着项目计划变更
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例外管理：例外发生时的变更过程就叫变更控制
预防措施（防患未然）、纠正措施（知错就改）、缺陷补救（亡羊补牢）
配置管理计划
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产品的功能、组建、文档……
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项目的基准、计划、文件……
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组织过程资产（知识、经验、教训）
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软件开发中软件配置管理（汇流管理）
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软件配置管理系统
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整体变更控制
CCB 变更控制委员会：由项目发起人组成的一个常设但非固定的正式团体。
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关键字：
通知——相关方
变更请求——评估影响
书面报告—— CCB
实施“整体变更控制程序”的 32 个常见原因
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敏捷场景下的变更
变更需求提交给 PO（产品负责人），评估这项需求在待办事项（Backlong）中的优先级。
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结束项目或阶段
项目收尾流程
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合同收尾与行政收尾：先与外部交接，再与公司内部交接，完成合同收尾后完成行政收尾
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知识转移
显性知识：产品说明书、产品手册
隐性知识：培训、演示
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整合管理学习要点：
1，整合的含义，整合的对象、整合的负责人
2，项目章程由谁发布？谁有权修改？章程的意义
3，项目启动会议与项目开工会议
4，项目管理计划和项目文件的区别和联系
5，项目 3 大基准的来源、用途和变更管理
6，配置管理的含义，配置管理与变更管理的关系（变更管理是配置管理的子计划）
7，显性知识，隐形知识和知识转移
8，工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告
9，整体变更控制程序
10，合同收尾与行政收尾的区别和联系
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