我们的某项业务指标一直在全市排名倒数，从四月下旬开始，相关业务部门规定，只要指标排名后五的支行每日下班要在工作群里汇报当日业务推动情况以及下一步措施。作为支行里该业务的负责人，大概汇报了几次。这也给人带来了一种条件反射式的行为模式：
每次看到通报下来，首先去排名后五里找自己所在支行的名字。
昨天下午五点多，看到通报出来，照例去看自己所在支行的位次，先看排名后五，嘿，没有。那可能是刚好退出了后五吧，我想。眼睛往上移，倒数第六，不是我们；倒数第七，不是我们；倒数第八，还不是我们......然后，颇为意外地，在正数第10的位置看到了我们。
看似只是一个小小的指标，也只是一次阶段性的排名上移（未来依旧有很多变数），但这件事却有一点不一样的意义。
来到支行的这四个月时间里，从刚开始就反复听各种人说起，xx业务对咱们支行来说太难了，因为没有客户资源，没有xx资质，这个业务从来都是垫底，没有办法，只能这样。
这四个月里，我也确实体验到了这种难处。所以，将「只能这样了」视为一种必然和常态。当一个人的思想深处是「只能这样了」时，他其实已经放弃了挣扎。所谓的放弃挣扎是指，他本来可以做出10分的努力，他只会做出1分。10分的努力和1分的努力，中间差了思考、琢磨、尝试、改进、再思考、再琢磨、再尝试、再改进。
举个例子。这个业务部门下达季度任务或阶段性任务，我只是简单地把工作要求转发给相关人员。然后，不关注过程、不过问结果。甚至会跟着其他人一起吐槽市分行的业务部门，吐槽他们不了解实际、吐槽他们只会下达任务。
很多负面的行为都被合理化了。
上个周六，市分行开会。会上，Y行长的讲话，很有鼓舞效应（前天的文章提到过这件事）。
会议的最后一项，发起全员营销xx的活动倡议。没错，xx正是对我们来说看似没法推进的业务。S行长要求，周六日两天，所有支行都要加班去营销xx。
xx是新推出的一个产品。在上周工作日期间，相关部门就召开了几次会议，要求大家行动起来去营销xx。在他们反复的传导中，人的态度会发生微妙的变化。从一开始的抗拒，到逐步接纳。
所以，S行长提出要求后，虽然抵触加班，但对于营销xx这件事没有过多的抗拒。周日，我也去了单位，比其他人到的早一些，梳理了业务部门给下发的客户清单，开始试着打电话。希望能通过自己亲自参与，和大家一起摸索出一条有效的营销路径。
过程不在这里赘述。简单罗列一些细节：
- 周日，小同事会跟我说，你看这某某部门，搞得姐你还得跟我们一起加班。
- 周日，我们在电话营销时，侧重点是xx的稀缺性及一定的收藏价值；周一我们在电话营销时，侧重点是告知客户xx产品所能提供的权益和优惠。
- 周一，非营销岗的少量年轻同事也参与到全员营销中来......
与此同时，在工作群里，会看到大多数支行在这两天里，并没有采取实质的行动。这些支行里，有些和我们一样，没有资源，遇到的外部环境极不给力；有些支行和我们不太一样，不管从资源禀赋，还是人员配置上，都远远优于我们。
今天早上，拿着昨天的成绩，我们简单地做了一个复盘总结。大意是，这一次短暂的逆袭说明，即便遇到资源的限制，但只要付出比别人多的努力，比如别人努力1分，我们努力10分，那么，我们不仅有可能摆脱排名倒数的窘境，还有可能让排名上升到中间，甚至再高一些。同时优化了一些营销话术。
今天下午，听到一名年龄大的非营销岗同事也参与到全员营销中来，且营销成功一笔；在经过大厅时，听到另一名同事在办理业务的过程中跟客户细致地介绍xx（业务岗的员工参与到营销中来对我们来说并不容易）......也在今天下午，我们又基于之前的实践，把营销的路径又做了一次微小的调整优化。
下午下班，在群里报送当天的营销业绩。过了一会儿，相关业务部门的同事f发来信息，问，你们这两天的营销效果怎么这么好？
这几天的经过大抵是这样。把这个过程记录在这里，同时总结一点自己的感想：
- 正能量很重要。如果没有参加周六的会，听到Y行长的讲话，我大概还是会延续之前的状态。
- 反复的传导会带来观念的转变。人对新鲜事物、陌生事物大多会持抗拒态度，关于xx产品，第一次听业务部门提起，略有抗拒，第二次听业务部门提起，因多了一份熟悉感所以少了一分抗拒，第三次再听到，逐步就能接纳了。接纳后，行动的发生就会容易许多。
- 态度是会相互影响的。在与他人一起做事时，你敷衍，别人也会敷衍；你用心，别人也会用心。
- 每多行动一次，就会在上一次的基础上有调整、有优化，因此，在一次又一次的行动过后，进步发生了。
- 亲自参与才知道那是件怎样的事。亲自参与了才知道事情是怎样的事情，这中间会有哪些困难，对于那些困难有无优化的可能，优化后会产生怎样的结果。在了解事情全貌后再给出意见或建议才能让人信服，也才能提供客观有效的引导。
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