正文共4895字
预计阅读时间13分钟
1、桃源结义：携程四君子发兵上海
携程这家公司有着非常神奇的历史。携程的四位创始人：季琦、梁建章、范敏、沈南鹏，不但聚在一起做出了一家成功的公司，在携程成功后，也都分头做成了自己的事业。
携程从1999年6月创立，到2003年12月在纳斯达克上市，携程的上市之路仅仅用了四年。而且，这是在互联网的寒冬期做到的。携程孵化的经济酒店品牌如家，在携程的联合创始人季琦的带领下，同样是从2002年创立，再到2006年10月在纳斯达克上市，也是花了四年时间。八年做出两家纳斯达克上市公司，这不得不说是个奇迹。
季琦在携程、如家上市后，又创办了汉庭。现在汉庭已经发展成国内第一的华住酒店集团，并且成功上市。背景上，季琦是个普通农民家庭的孩子。考取上海交通大学之后，他没有走常规的职业路线，最初在校园里做电脑倒卖的生意，在90年代初，季琦几个月内里就赚到了几万块钱。
梁建章创业成功之后去美国斯坦福大学攻读了经济学博士学位，师从诺贝尔经济学奖获得者 Gary Becker，在人口学方面成就不凡；梁从小的绰号就是：大头神童。13岁那年他就利用电脑写了一个作诗的程序，被上海电视台报道；15岁的时候他跳过高中，直接进入复旦大学少年班。一年后他考入佐治亚理工学院学习计算机，很快就读到了硕士。后来顺利地进入了美国的甲骨文公司工作。
范敏一直成功地带领携程成长，在梁建章读书的前后历程中，经历过几度平稳的权力更迭。目前携程的董事长是梁建章，CEO仍旧是范敏。携程内部有句玩笑话“范老板管现在，梁老板管未来”。
沈南鹏创办携程成功后，也成为了中国最成功的风险投资人之一，同时也是全世界最好的VC红杉资本的中国区的掌门人。沈南鹏的背景毫不逊色，他中学的时候就获得过全国数学竞赛一等奖，后来进入了上海交通大学应用数学系学习。毕业后又考入美国哥伦比亚大学数学系。
图：季琦、范敏、梁建章、沈南鹏（从左到右）
发起这次创业旅程的是季琦和梁建章。1999年，互联网热潮席卷整个世界。和后来智能手机爆发之后出现的创业潮简直一模一样，不管是地铁车厢、街头巷尾还是酒吧茶馆，你总能听见大家要建个网站。季琦和梁建章也第一次有了做一个网站的想法。
沈南鹏在美国也早就感受到了互联网来临的大潮，所以当季范二人找到他的时候，他迅速就答应了一起创建公司的提议。梁建章和季琦各出了20万元，各占股30%，沈南鹏出资60万，占股40%，携程旅游网就这么成立了。
范敏是季琦发现的人才。范敏也是上海交通大学的校友。研究生毕业后加入了上海的老牌国企新亚集团，逐渐成长为新亚集团旗下上海大陆饭店的总经理。在瑞士进修过酒店管理，季琦认为，这就是他们要找的人！经过上述三人无数次的软磨硬泡，范敏胸中的激情终于被唤醒，答应一起参与这次创业。
至此，携程四君子组队完成，整装待发。
2、“为了创业而创业”，携程基因里的极致理性
Facebook 的联合创始人达斯汀·莫斯科维茨说过，现在创业界最大的一个问题就是，由于拿钱太容易，所以很多一流人才都开始自立山头，而不愿意加入别人的公司。人才的“平均分配”，这就就减低创业成功的概率。
而携程就一次性聚集了最优秀的创始团队。然而从1999年成立，到2000年3月拿到第二笔450万美元融资的这段时间，真正全职创业的只有季琦一个人，其他三个人都是兼职的身份。当时沈南鹏正在投资银行运作着上亿美元的资金，梁建章在跨国公司担任着高级管理层，范敏也在国企内有着稳定的工作与家庭生活。他们不愿意彻底辞职。
季琦并没有对这种情况太介意，而是心甘情愿地担任起了开路先锋的责任。季琦说过：“对于他们来讲，创业就是下海。而我自己就在‘海’里，没什么可失去的。所以这个开路先锋，就应该我来做。
图：凌空soho，携程位于上海的总部办公大楼
后来，公司走出了初创期，需要更加精细化管理的时候，季琦在2001年又主动让位给了更加细腻、理性，更懂得现代企业管理的梁建章。而且2006年这样的故事又发生了一次，梁建章主动隐退，范敏开始执掌携程的帅印。
相比大多数公司发生的狗血政治大戏，携程每次关键性的权力更迭都显得异常的平静。而且，携程也很早就开始了规范的企业管理：他们很早就建立了符合上市公司标准的薪酬委员会，还雇佣了大量的会计把公司的账目做得非常清晰，同时合伙人之间的股权与利益也非常明确。可以说从上到下，携程的成功像是设计出来的一次完美计划。
在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来共同协作，取得持续的成功。这是一个创业公司能组建起来的最好的团队。
更加逆天的是，携程是一个“顺势而为”的产物。之所以这么讲，主要是指携程切入的在线旅游行业，并非创始团队积累多年的专业所在，而是看到了互联网发展的浪潮，在理性判断后，顺势而为创建的一家公司。我们常说不要为了创业而创业，要为了热情创业，但携程就是这样极致理性的存在。
3、以小搏大的”赤壁之战“：携程收购现代运通
收购王胜利带领的现代运通，是携程早期做过的最重要的一笔投资。
携程在早期的时候经过一次小的转型，从旅游门户网站转型到了酒店客房预订。彼时在线酒店预定行业，已经存在着大量成熟的公司，携程就萌生了收购同行业其他公司的想法。
他们的首要目标就是王胜利带领的现代运通公司。现代运通其实是国内第一个酒店订房中心，公司还背靠着有空军背景的蓝天实业，实力比携程雄厚许多。王胜利是一个非常出色的管理者——现代运通在他的带领下，最初的几个月里就以每个月100%-200%的火箭速度增长，迅速成为了全国最大的酒店分销商。现代运通当时峰值一个月有2-3万的房间预订数量。
而携程的月订单量只有900间夜左右。携程不仅公司还在亏损，那时候只完成过一轮50万美金的融资，第二轮融资还没到账，银行里的现金少得可怜。
在这种情况下，携程是如何以小博大的呢？
现代运通背景是蓝天实业，它的必然命运是被国家强制卖掉。携程虽然现金不多，公司也在亏损，但它在2001年借了互联网的概念，在资本市场的估值已经到了6000万美金，于是季琦沈南鹏们打算用很少一部分现金，加上一些携程的股票去收购现代运通。
即便现代运通的出售已经不可避免，但携程远远不是最有实力的那个收购者，背靠着李嘉诚的和记黄埔和长江实业的华夏旅游网，以及背靠着华晨集团的上海华晨旅游，都是十分有竞争力的对手。
相比上述这些巨头公司，携程有的只是诚意。当时，梁建章和季琦频繁地飞到北京找王胜利聊天，反复强调来到携程大家可以一起做事情，实现自己的理想。而王胜利恰恰也很希望把自己在现代运通的未竟事业继续做下去。
王胜利认为，携程的四位创始人有知识、有文化、有眼光、有魄力，这和他接触的其他公司都不一样。最终，对携程团队的赏识促成了这次关键性的收购。在2000年10月，携程以数百万元现金加上携程的股票，整体收购了现代运通。
这次收购一个最直接的结果是直接敲定了携程第三轮的融资。当时的主投资方凯雷集团提出的要求投资要求是，携程能够成功地收购现代运通。在收购完成后的一个月之后，即2000年11月，凯雷集团以及其他联合投资方的1200万美金融资成功到账。
在那个互联网泡沫刚刚破裂，99%创业公司正在等死的时候，携程拿到了天文数字的弹药，供自己施展拳脚。
4、格局之战：携程大战去哪儿
携程从1999年成立到现在接近20年的时间里，遇到过无数的竞争对手。但是在所有竞争对手里，庄辰超带领的去哪儿网应该是携程最有力的挑战者。直到2015年年底，这两家公司在经历了几年的惨烈争斗之后终于合并，给这段历史画上了一个句号。
在互联网这个如此强调速度的行业里，为什么去哪儿比携程晚成立了6年，最终仍然能和携程平起平坐呢？
按照去哪儿的CEO庄辰超的说法——在战略上，携程算错了自己的市场规模。 很长时间以来，携程都觉得自己争夺的市场叫做 “在线旅游” 。但实际上，这个定位是有问题的。一方面是，“在线旅游”这个市场定位是一个高速流变，而不是恒定的市场定位。庄辰超认为，在一个本身就是一直以每年 40%-50% 速度在高速增长的市场里，你即使做到市场份额第一名，意义也是不大的。
举例说明：携程很长一段时间市场份额都超过 50%，这的确非常高了。但这个市场本身也在以50%的速度也在增长，你的速度稍微慢下来，比如以20%的速度增长，两年以后你的市场份额也就不到1/3了。即使你的增长速度达到50%，增长过程中释放出来的市场容量是非常大的，完全可以再容纳更多的公司，这就等于给潜在的竞争对手留下了空间。
图：去哪儿创始人庄辰超
在服务定义的抽象层面，“在线酒店预订”的市场定位没有解决人的根本需求。庄辰超说：你可以想一个问题，为什么携程没有做出像Airbnb这样的业务？因为携程觉得，“在线酒店预订”是携程主攻的市场，但“在线酒店预定”并不是人的根本需求。
如果我们把这个需求抽象一下，它其实是“不在家的时候需要有个地方住”。Airbnb的理念是，你别住酒店了，住在别人家吧，又便宜又很有独特性。它直接开辟了一个新的市场。截止日前发文，收购了去哪儿的携程集团的市值在197亿美金左右，而Airbnb最新的估值超过420亿美金，是携程的两倍有余。
我们广大创业者能从中获得的启发是：一定要把自己定义在一个恒定的市场上。在一个高速变动的市场里如果你是第一名，听起来好听，实际上有巨大的风险。市场本身突然加速了，或者玩法变了，那么整个行业的商业策略、竞争模式也会发生根本的变化。
去哪儿虽然在2005年才成立，比携程晚了6年。但在2005年，正是整个酒旅市场从门户网站逻辑，向搜索引擎逻辑迁移。以前大家是去携程这个门户入口买机票、订酒店。而去哪儿初期做的则是垂类搜索引擎，它能帮你搜到几百上千家机票酒店服务的提供商，让用户从中比价，择优购买。而在“垂类搜索引擎”这个赛道上，携程并不比去哪儿高明多少，即使携程的服务品质更高，但是那是一个讲究性价比的时代。
同时，去哪儿也是中国互联网价格战的先驱者。
说到价格战你肯定不陌生。当一家公司主动降价，甚至把价格定在低于成本线销售产品的时候，它的目的一定是获取更多的用户，取得更大的市场份额。然而，获取市场份额本身是战略目标吗？
去哪儿的价格战逻辑非常清楚。庄辰超说， 追求市场份额永远是一个战术性目标，你一定要知道自己在使用价格战的武器、追求市场份额的最终目标是：获取市场里的稀缺资源。
什么是恒定市场里的稀缺资源呢？就是那些不太具备扩张性的、有比较高的独占性的、当你占完了以后，别人很难进来再占领的资源。
举个栗子：对于旅游行业，典型的稀缺资源就是飞机座位资源和酒店客房资源。酒店是不可能一年多出50%的房源，航空公司的飞机也类似。
对于内容生意，优质IP的版权就是一种稀缺资源。它们都是一种独占性的、难以快速规模化扩张的资源。
那如何获取稀缺资源呢？去哪儿的答案是： 获得酒旅行业稀缺资源的方式，就是利用已经占有的市场份额的力量去锁定，或者绑定。
庄辰超认为，对于酒旅行业：
当你有5%的市场份额的时候，那些稀缺性资源，比如机票酒店等等，它会至少允许你使用它；
当你有25%的市场份额时候，你就能对稀缺资源有一定的控制力，比如可以要求它们配合你的运营活动，降价等等；
当你有50%的市场份额的时候，你可能对某一些稀缺资源就有完全的掌控力了，甚至可能是排他，也就是有资格阻止他人获取同类资源。
所以，去哪儿在2013-2015年这三年时间里，大量地使用了价格战这个工具，市场份额的增长极为迅速。截止到2015年年底，去哪儿曾经做到过连续七个季度营收增速超100%，也就是每个季度的同比都在翻倍。而且利用这种市场份额的增长，去哪儿一直在积极地锁定行业内的酒店、机票、旅游产品等等核心资源。这也让它在即使晚成立6年的情况下，依然最终在旅游业成长为和老大携程并驾齐驱的一家公司。
目前，去哪儿创始人庄辰超已经离职，创办了“便利峰”，成为新零售赛道的独角兽。而整合了“去哪儿”、“同程”、“艺龙”、“驴妈妈”的携程集团，仍旧是中国在线酒旅行业的领导者。
小思考：读完携程小故事，大家认为，从0到1创业成功的关键要素有哪些？欢迎在评论区留言讨论～
网友评论