有人的地方，就会有分歧，大到国与国之间，小到人与人之间，分歧总是无处不在的。有些分歧，是信息不对称带来的猜疑；也有些分歧，是利益不一致引发的冲突。在工作中，与意见或想法不同的人发生分歧，是常有之事。倘若处理得当，分歧会带来更好的成果。而若处理不当，分歧演化成冲突，会严重影响到人际关系。处理分歧的方式，决定了一个人的层次。
一、分歧不可怕，可怕的是没有分歧
你的公司里，你的身边，有没有人来提反对意见，当恶人？有这样一种情况：在一家大公司，决策严重依赖某一个人（一般是创始人）。一旦创始人犯错误，没有人敢于站出来提反对意见。因为创始人威望太高，下面的人有意见也不敢提，这时候是一把双刃剑，创始人“独裁”，能让这家公司有非常强大的决策力，很快就能做决定并积极执行。弊端在于老板不是神，也有很多错误，即便是分歧重重，问题重重，别人也不敢说，最后只有一条道走到黑。有分歧并不可怕，可怕的是没有分歧，所有人都在“上下一致”“一团和气”的假象中装聋作哑，对错误视而不见。事实上，真理越辩越明，道理越讲越清。很多时候，分歧才是我们获得正确观点的开始。比如，在创新项目上，团队成员之间的争论，不同观点交锋，能碰撞出新的思想火花，有利于发现问题，并且寻找到解决方案。美国通用汽车总裁斯隆也非常看重这一点，他主持一个会议，如果会上没有面红耳赤的争论，高层提出的方案得到了全员拥护，他就会宣布：“现在休会，等到有不同意见的时候再开会决策。”所以，不要怕分歧。坏团队一团和气，好团队都是关起门来吵架，大家拍桌子摔茶杯，把问题都暴露出来。因为，只有让问题爆发出来，才有可能解决问题。
二、不回避，将分歧处理在纸面上
什么意思呢？要通过公开、公正的方式处理分歧，而不是以“上不了台面”的方式处理分歧。所谓“上不了台面”的方式，比较常见的有这两种：
1、不公开，暗箱操作
比如，在绩效考核环节，也经常会滋生分歧。有些人认为考核指标应侧重于个人工作成果，以体现多劳多得；另一些人则觉得团队协作表现也应占据重要比重，以促进团队整体发展。倘若管理者为了平息分歧，采取暗箱操作，私下给某些成员 “开小灶”，调整考核成绩，满足个别诉求。这种不公平、不透明的处理方式一旦被曝光，会严重损害管理者的公信力，使团队陷入信任危机。
2、不公正，用权力压制分歧
比如，在制定项目方案时，市场部于对市场趋势的敏锐洞察，主张方案侧重营销推广，以快速提升产品知名度。而研发部则从产品技术特性出发，强调方案应优先保障产品性能优化。面对这个分歧，如果管理者缺乏有效沟通与协调能力，仅凭个人主观偏好，强行采纳一方意见，打压另一方，这么做看似迅速解决了分歧，实则会让被否定的一方心生不满，工作积极性受挫。而且长此以往，团队成员间会相互猜忌、抱怨，在协同配合上也必然出现各种问题。所以，面对分歧时，不要回避，坦诚的态度很重要。出现了问题，如果你的第一反应是回避和掩盖，不仅问题得不到有效解决，而且还容易使别人产生更多的误解。作为管理者，你一定要保持开放的心态，尊重下属的想法，包容不一样的意见，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。即使是“毒草”，也让它长在阳光下。
三、事实有真假，观点无对错
面对分歧时，一定要分清事实和观点，避难无意义的争辩。为什么很多时候，你说服不了对方？就是因为你混淆了观点和事实，你把个人的观点当成了事实，非要争个对错，论个输赢。什么是事实？什么是观点？举个例子，做季度复盘，小A完成20万的业绩，在团队里吊车尾。那么“小A业务能力比较差”是不是事实？这不是事实。“小A这个季度成交20万”才是事实。业务能力差，是你的观点。事实是可以被证明或验证的，而观点则是基于个人或群体的主观判断。事实有真假，观点无对错。解决分歧的时候，一定要基于事实，而不是个人的观点。因为每个人基于人生经历、价值观判断、思维方式不同，同一件事也会有不同的看法。很多时候，换个位置思考问题，你会有不一样的理解。奈飞在沟通上还有一个办法，叫“反向辩论”。当员工之间有分歧时，管理者就会请员工进行一次公开辩论，不参加的员工做观众和评判。但是辩论的时候，奈飞会让辩论的人站在对方的立场上去辩论，这样双方就能更好地理解对方观点，最终达到双赢的结果。另外，在辩论过程中还有一个原则，那就是“把客户放在第一位”。当辩论焦灼的时候，主持人就会问，“讲了这么多，你的这套东西对客户的利益到底在哪里？”如果说不上来，那这个大方向就是有问题的。凡事以客户为中心，也是奈飞文化的一个重要原则。你看，分歧只是因为不理解，分歧中也是有共识的。
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