数字化改变了管理角色，精益和敏捷正在成为应有之义。马克·格雷芬（Mark J. Greeven）等人提炼出这些因数字化转型而大获成功的企业具有的三个核心特征：①赋予员工大规模的自主权；②用数字平台支持员工；③设定明确、有界限的商业目标。
1、自主权并非完全的自主，也不是赋予每一个人。相反，它会被精确导向需要的地方，而且员工利用其自主权所做的事情会得到仔细跟踪。
打造自主团队并非新鲜事物。比如将自主权扩大到面向客户的N个小团队，各个产品团队负责设计、生产和销售其产品。每个团队至少有三名成员：一名负责产品开发的设计师，一名负责在线门户设计、展示和销售的网页专家，以及一名负责采购、生产、库存和物流的产品管理专家。如果产品或产品系列受到欢迎，团队规模可以增至数十人。
为每个团队设定任务指标（销售额、毛利、库存周转率）。团队控制着产品开发、新产品发布、折扣和促销活动。它可以不断地调整产品来改善消费者的体验。
如果一个团队出现裂变，一些成员组成了新的团队，那么新团队的领导必须向原团队支付一笔费用，以偿付其对新获员工过去的培训费用。此外，在为期一年的时间里，公司的财务系统每月会自动将新获员工10%的奖金转给原团队领导。这个系统鼓励每个团队进行重组并产生新的自主团队。
2、采用三系统组织结构，以提高响应能力和效率。前端，或者说系统，包括所有客户和合作伙伴的界面接口。后端由关键数据库、仓库和生产工厂等长期资产组成。中间系统位于两者之间，将前端与后端资源连接起来，并根据需要提供使用这些资源的能力。
这个中间系统即中间的数字平台，该平台替代了原来中层管理者和公司职能部门承担着的连接作用，集中了共享服务、数据和能力，以实现分散的决策。
依靠一个数字平台来连接前后端。当一个跨职能或跨级别的任务或项目需求得到确认后，负责该任务的人，无论属于哪个部门、什么级别，都可以通过该平台召集人员一起工作。这些人通过同一个平台获取各自所需要的软件和数据，平台会跟踪活动和进度，直到任务完成。
3、鼓励更快执行和决策的特点：“单线领导”，这个概念首先应用于亚马逊。这个想法旨在通过给予领导者明确定义的任务、预算和时间表来严格限制管理上的分心，通常是为了找到一个特定问题的解决方案。
2020年1月底，当疫情开始在中国肆虐时，比亚迪的创始人王传福责成公司高管和部门负责人想办法解决口罩短缺的问题。最初，目标是为比亚迪的25万名员工提供口罩。王传福成立了一个由不同部门负责人组成的工作组，给予他们的唯一任务是利用现有的资源和能力来解决口罩问题。到2020年年底，口罩生产使比亚迪的利润比2019年提高了160%以上，为公司净赚6.4亿美元。
网友评论