打开维基百科，输入“大象能跳舞吗”，自然生物学的词条解释是：不能，因为大象体重过大，只需轻轻一跳身体骨骼就会因为无法承受自身重量的冲击而突然碎裂。人文管理学的相关词条是：“大数据，让大象也能跳舞”、“IBM前CEO郭士纳全球畅销书《谁说大象不能跳舞》”、“张瑞敏、华为一直在做让大象跳舞的尝试”。
这么多年过去才有点儿明白为什么德鲁克是管理学界的扛把子，他老人家早就说过管理是实践不是知识。最近接触了两本研究OKR的书籍，一下子想起了做咨询那会儿子的语气和神态，从营养学讲到天道自然，胸怀万千食谱，就是没亲手抄过一道菜的尴尬。
不是想说书好还是不好，存在即合理，任何一种诉求、任何一种解决方案都有他恰如其分的因缘。大象究竟能不能跳舞在我看起来其实已经不那么重要了，明知道大象不能跳舞，难道还不能给他听音乐了？
OKR管理工具在我看来非常好的解决了KPI的困境，还记得早年关于绩效管理的那个经典案例吗？对，就是“绩效主义是如何毁了索尼的”。这么多年过去了，绩效主义毁了一代又一代，但仍然长青不衰。正是因为绩效主义掐住了人性弱点的喉咙，抓住了劳资关系中的天然悖论，无法解套。但互联网高科技企业的快速崛起，加速了企业优胜劣汰的生命周期，从过去8到10年缩短到3至5年甚至是3到5个月，没错，3到5个月就决定一个项目从孵化到腰斩，面对稍纵即逝的商业机遇，瞬息万变的市场格局，在母舰根本来不及转身甚至掉头的时候，驱逐舰甚至是救生艇成为了试错的先驱，3至5个月的实验性项目是来不及制定KPI的，而且但凡能被选中做先驱的团队往往具备极强的自驱力，就是传说中不需要考核反而一考就死的那种。正是在这种高压力、少战略、方向不清的情况下，OKR因运而生，反而拥有了极大的舒展空间，因为结果早已无需衡量，生或死而已。OKR是团队自我管理的工具，不需要给谁看，也不需要证明什么，每个人在自己的专业领域或子模块下，发现关键问题，不断建立KR推翻KR重建KR，正如书中所说：“一个KR的任务分解通常离不开专业经验，这也说明了在企业管理中由下至上的重要性。如果完全依赖管理层从上至下的部署，几乎必然存在盲区或者瞎指挥的情况”。
听起来很美，但如何在现实中操作呢？OKR是管理工具但也不是可以被直接照搬的。我们首先认可OKR是反绩效主义的，就要在操作中解绑考核结果的直接应用。让KPI归KPI，OKR归OKR。那么有两个前置条件很值得思考：实施OKR的团队应该是以能力评估作为薪酬支付依据的，选了就认了，至于价值转换让过程说话，赋予直接上级更大的评估话语权，因为说到底OKR不是不对KR的考核，而是对人的评价，这需要温度，需要Leadership。其二让使用OKR的团队信仰OKR，因为没有绩效的现金兑换，OKR的坚持需要信仰，这是价值观文化层面的建设，今天我们真的都OKR了吗？
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