记得之前的一个青训班上，老师讲过，作为一个管理者，你得打造属于你自己的智囊团以及团队，这种团队一定是身经百战依然团结如初。
1.
我以前并没有什么团队的概念，各自为阵惯了，总不想来自别人的叨扰，现在想想，是因为我并没有遇到过什么一个人已经忙到爆炸的工作事项吧，最多一个人加班加到凌晨3点，也就那样。
主要还是不想麻烦别人，有时候没办法确实麻烦了，你很客气的跟别人说，麻烦了，别人也会很礼貌的回答，没事，不麻烦。可是真的不麻烦吗，仅仅只是一个礼貌而已，指不定心里该怎么埋怨我呢？
我喜欢发散思维，有时候不仔细想想，可能牛头不对马嘴，比如，我很喜欢看《雪豹》，一部我看了好几遍的经典电视剧，《雪豹》给我的启发就是，干一件大事，干好，未必需要太多的人，人的能力和素质参差不齐，多还不如精。
在我的概念里，组织过无数次的活动，从大学到工作，云云总总的吧，只是印象深刻的是一次实习公司的大型PARTY,另外一次是4家公司的中型酒会，大型PARTY那次，我没什么经验，工作人员已经是占据了半壁江山，15个大环节，每个环节都有独立的小团队，现场的音响、布置、主持、还有安保又是一批人，那次PARTY的结果，当然是成功的，只是后来我的总结就是人力成本太高、有点劳师动众、劳民伤财，不仅如此，还有一些滥竽充数的人，仅仅是像演员一样站到了最后，中型酒会那次呢，现场的工作人员只有4个人，大家虽然都累成狗了，可个个都是一顶一的组织达人，关键时刻，都能顶起，两人负责主持兼职环节引导，两个人负责后勤保障和现场引导，其他的场地布置那些全部外包，就像现在很多精品企业一样，干脆不要财务，直接每个月找个代账的会计就行，一次最多500块，各取所需。
2.
我以前做过很长时间的HR，我概念里的人力资源应该是精品企业，所谓精品企业就是甩开辅助性的包袱，人少、业精，把核心的人力资源放到最主要的岗位上，合并冗杂的岗位，通过薪酬宽带制以及科学的绩效打造合理的晋升机制，同时提高员工的薪酬水平和能力。
八年前，三叔，在一家老企业上班，老企业嘛，近亲繁殖比较严重，七大姑八大姨的，人员冗杂，加之是直线职能制组织结构，部门间矛盾较多，往往叫咱看来也就芝麻大点的事情，推动起来除了麻烦还是麻烦，比如，作为一个管理者的三叔，给自己的关联下属工作室分配一项任务，对方直接以人员短缺为由拒绝，这项原本属于团队性的工作也就因为这个工作室的不作为而彻底搁置，三叔所在的A部门跟B部门协作完成一项大型工作，原本B部门已经梳理好工作流程，依然因为B部门下边的一个工作室不作为，A部门也彻底停摆，原本一个周完成的工作三个月也没能完成，后来呢，这家老企业破产了，三叔也就解放了。
三叔下岗给我的启发非常大，不管玩什么，只玩精品，不仅如此，自己还必须主导，主导意思就是所有团队成员行动有力、令行禁止，三叔所在的老企业为什么破产了，产能和创新是一方面，我认为最主要的还是人，往往一个人能完成的，对于三叔还比较好说，一旦是需要团队完成的工作，效率一定会降低，因为一只老鼠就有可能害的一锅汤不能喝，说到底，人人都丧失了格局意识，只挑对自己好的做，跟自己利益无关的就得过且过，以至于集体沦丧。
3.
因为我一直是学工科的，对管理学并没有什么概念，大学以前，课堂教育给我带来的就是各自为战并且相互竞争，即使在家庭教育的驱使下，我建立起了团队的概念，可身边的人早都已经习惯了那种各自的独立，以至于在工作后，原本需要团队合作的事情，有的人完全不用讲规则就会自动进入角色，有的人呢，不知道该干什么，逆来顺受这种东西，其实就是一种舒适区。
时间久了，在一个大的集体里，一定会分为两种人，一种是那种即使有负能量，也会往前冲的人，因为那是长期以来的惯性，另一种呢，就是继续装睡并远离集体的人，团队呢，当然需要前者，但有一种情况有点可怕，那就是前者繁忙需要后者作替补的时候，后者却不知所措，这是一个令管理者很头疼的问题。
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